全身體檢，進行內部大休整
企業發展到一定的階段，必定會遇到猛而無謀得局面。其實這并不是一件壞事，至少讓企業發現了自身的亂---思維亂、決策亂、管理亂、方法亂。。。發現自己的不足也是企業的一種幸運，滿身疾病而自己渾然不知那才是莫大的悲哀。
企業應該從思路、戰略與決策、團隊、管理、培訓與學習等入手逐一查找各個環節存在的肌瘤并采取相對應的處理措施。如果每天都發現一個新的問題并及時處理好，那幾年后，企業的制度企業文化都在無形中自然形成，執行力和競爭力也就自然形成。
目前內衣內銷市場的發展任然有挺大的發展空間，二線定位的內褲品牌還沒有那個品牌占據壟斷地位，只有GK、艾米麗歐、Z8、羅馬世紀、金公子、忍者暫時占據了比較好的市場份額，但是任然滿足不了市場的需求。2010年，會有20家左右的企業會加入運作高端品牌內褲的大軍。這種形式，對有團隊、 勢力的企業是個好事，在大的聲勢下起來的品牌會迅速搶占市場，但是一些冒然進入的企業會很傷心的告別。
一直以外銷謀利的企業進軍國內市場，一定要對之前的組織架構進行調整。架構不清晰，流程又怎么會流暢呢?部門之間又怎么會相互配合呢?上下級之間不清晰，又怎么能產生絕對執行力呢?做品牌，就必須先打造團隊;打造團隊，又必須架構清晰，責權分明。
因勢做好戰略規劃和戰術調整
企業必須清醒認識到，沒有自己的品牌，企業始終是個保姆，養大了這個再養大那個，養到自己老懦病殘的時候，他們都在風花雪夜，而你卻只能在孤獨中無助的期盼和張望，就像一個老翁一樣總是在村口的老槐樹下期盼、期盼。。。為了擺脫孤獨，為了避免無助，企業應該徹底清醒，這是因為市場形勢發生了變化。
其一，粗放式經營可發展的機會已經大江東去，精細化經營的時代已經勢不可擋。所以要很清醒的認識當前的形式并及時調整自己的思路。企業的思路必須進行大調整，必須因時因地因勢重新做好自己中長期戰略規劃。“立足國內，內外兼修”是企業發展長青之計。而創立品牌，是興企之邦，是固企之本。
其二，調整心態。國內市場雖然大，但是也不是一朝一夕就能分到自己的一杯羹。這需要有足夠的耐心和堅持力。做品牌就是植樹一個道理，不精心培育和堅持培育，就不可能開花結果，甚至會半途夭折。每一個參天大樹都是在風雨中成長起來的，每個品牌也需要比較長的時間才能真正成為具有附加值的品牌。能在國內市場成為黑馬的，首先具備創建品牌的健康心態。
其三，略規劃師很嚴肅的，也是很艱巨的。公司的戰略規劃及品牌的戰略規劃都是宏觀計劃，所以必須放眼未來理性思考。必須具備相對的穩定性、預見性、科學性、競爭性、抗風險性。
職權明確，創建高效合理化的平臺
俗話說，“有人才世界”。這個道理也告訴我們要實現企業目標，也必須繞著這個目標組建相對應的專業團隊。團隊建好了，但是只給目標和責任是完全不夠的，還必須給各個崗位給以相應的權利。在用人這塊，應遵循“疑人不用，用人不疑”的原則(用人這塊，我覺得我們應該向劉備學習，他最優秀的地方，那就是能組建好自己的團隊和用好自己的團隊的每一個人。他敢用，他會用)。要給每個為共同目標而服務的人設置相對應的權利和責任，有多大的權利就承擔多大的責任，而有多大的責任也就配備想對應的權利。沒有權利就不可能有絕對的執行力，沒有絕對的執行力就不可能有高的效率。各個崗位要實行績效考核機制，充分調動其工作積極性和充分挖掘其潛能。員工能看到希望，他才會忠心耿耿、不辭勞苦。人的潛能是無限的，人的主觀能動性是需要引導和調動的。企業要生存和發展，同樣員工也需要生存和發展。給他們機會，就是給企業自身機會。相互監督的機制需要建立在公平、公正、公開、合理的原則上，不可讓監督機制打亂了正常的工作環境及影響團隊團結。部門與部門之間的責權要絕對分明，工作責任和權力界定不清，會讓他們誰都沒有權利和誰都有權利。各個部門之間是相互協作和牽制的，但是都必須以營銷為龍頭，其他所有部門都應是服務于營銷部門(當然，財務部門要隨時監控資金運作情況)。營銷部門是在總經理領導下的作戰部門，是沖鋒陷陣的部門，所以也是公司的核心部門。
打造一支學習型、激勵型和戰斗型的團隊
地球都在不停轉動，時代也沒有停下過發展的步伐。未來企業之間的競爭，是團隊的競爭，也可以說是學習的競爭。人的知識和能力是有限的，但是通過學習可以不斷豐富自己的知識、提升自身的能力和拓展自己的視野。不同的團隊去做同一件事情，他們的結果肯定會有差異。因為心態不通同、涵養不同、方法不同、能力不同、視野不同等，所以結果不同也就理所當然。而通過學習和培訓，不可以不斷解決日益增長的發展需要。培訓，可以讓一個不合格的員工變成一個優秀的勞動模范;學習，可以讓一個平庸的員工迅速成為一個高素質的劍客;學習和培訓，可以把缺乏激情的團隊變成一個富有亮劍精神的戰斗性團隊。所以，企業每年拿出一定的資金、精力和時間去鍛造團隊，是保障企業長治久安的必須和有效手段。
推進企業文化建設，加強企業制度化管理進程
沒有企業文化的企業，那是沒有生機的企業;沒有實行制度化管理的企業是遲早會被狼吃掉的企業。近幾年來，隨著人民的文化生活水平的提升，員工的追求已不僅僅是每個月的薪水，更看重的是能在一個愉快的環境中工作和生活。如果再是以前的“二點一線”的生活方式，他們會感到孤獨、苦悶，賺到錢又怎么了?現在招工形式不容樂觀，所以我們應該多了解員工心理在想什么和我們應該逐步做些什么。翻開中國歷史我們可以了解到，共產黨的隊伍非常重視文化宣傳，戰士們雖然知道自己的命運非常危險和條件非常艱苦，可是他們的臉上卻總是洋溢著燦爛的笑容。這是文化的魅力，這是精神的力量。
當然，光有文化和活力型行不行?肯定不行! 俗話說：“無規矩何以成方圓?”。合格的隊伍，必須有嚴格的紀律，要讓所有的戰士都知道，什么是應該做的和必須做的，什么是絕對不可以做的。事實證明，用制度管人遠遠超過用人管人的力量。所以，完善企業內部管理制度，加強制度化管理，方能讓一個企業走上規范化的發展之路，也才能在殘酷的競爭中立足。
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有業內人士表示，創辦一家成功B2C網站猶如桌邊玩德州撲克的賭徒，他們需要的不僅僅是資金，更重要的是十足耐心。
“風險投資者都在瘋狂向B2C網站砸錢，不怕自己砸錯，就怕自己沒機會砸。”在線購物網站麥考林CEO顧倍春的夸張表述，某種程度上反映了中國B2C當下的瘋狂。
易觀國際發布的《中國網上零售市場趨勢預測2009-2012》的報告顯示，2009年中國網上零售市場規模將達到2526億元，B2C市場增速高于C2C.與此同時，B2C網購平臺不斷增加，并獲得大量風險投資。據此前公開的信息顯示，京東商城過去三年融資1.8億美元，麥考林2008年獲紅杉8000萬美金入股，VANCL三年前獲得3000萬美元融資。
5月18日，由VANCL創始人兼CEO陳年籌備一年的服裝電子商務網站V+上線試運營。該網站首輪投資是5000萬美元，除陳年本人注資外，尚不明確還有哪些機構注資。
陳年告訴記者，中國的服裝網購在整體網購的占比高于50％，市場空間巨大并正在爆發增長之中，“目前，投資成立V+是一個絕佳的時間點”。
然而，投資者熱情高漲的同時，B2C網站發展瓶頸也十分明顯。截至目前，京東、樂淘、VANCL等名聲在外的B2C網站還遠未達到盈利規模；當當連續虧損9年，直到去年才宣布盈利。
有業內人士表示，創辦一家成功B2C網站猶如桌邊玩德州撲克的賭徒，他們需要的不僅僅是資金，更重要的是十足耐心。
VANCL創始人再創業這是陳年在服裝行業的二次創業。不過，對V+網站的上線，陳年顯得比較低調，“我們剛剛開始做，不便做過多評論。”
據記者了解，陳年為V+網站的上線，已暗暗籌備了一年多。一年前，陳年即已安排原VANCL創業團隊的主力成員——營銷副總裁鐘愷欣、技術副總裁崔曉琦等著手籌備V+.
鐘愷欣告訴記者，確定將V+建設成獨立的服裝B2C網站經過較長時間的探索，“最初GAP、LANDSEND、GILT等國際知名品牌找到VANCL，希望能幫他們在中國運營其電子商務網站甚至提供全案服務。但由于文化上差異，VANCL最終決定成立V+代理國內外的知名品牌。”
此前的經歷給陳年打造V+提供了豐富的資源。早在2000年，陳年與雷軍、王樹彤等人共同創辦中國最早的B2C網站卓越網。2004年8月，亞馬遜斥資7500萬美元收購了卓越網。2005年，陳年辭去卓越網副總裁職位創辦我有網，該網站此后轉型成為VANCL.
登陸V+網站，記者看到上述六十余家品牌多數都在打折，從5折到8折不等。VANCL內部人士告訴記者，“V+與品牌商家先約定商品的售賣價格空間。售賣后，V+按照一定的利潤額返回給商家。賣不出的產品，V+也可以返回給商家。”
畢勝告訴記者，傳統商家進入互聯網平臺已經成為潮流，但兩者的思維理念和經營方式存在較大差異，“由互聯網人士來打造傳統商品的電子商務平臺，將更有優勢”。
“比如在夏季，是否只能賣單薄衣服？”畢勝說，“肯定不是，因為北方還有很多人穿厚實的衣服。然而，以前和傳統零售商交流，發現他們的地域思維太強，對互聯網用戶的把握往往不夠到位。”
易觀國際高級分析師曹飛認為，互聯網平臺和傳統商家結合共同開拓市場，符合中國傳統企業向線上發展的潮流，商機巨大。
互聯網上的代銷商越來越多的B2C網站涌入，做大市場蛋糕的同時也提高了行業門檻，競爭日益激烈。
以服裝行業為例，網民已經可以通過淘寶、當當、卓越、麥考林和V+等多家網站購買雷同甚至一模一樣的服裝產品。那么，各家網站憑什么能吸引到最多的消費者？
“B2C網站拼的不僅僅只是資金實力，服務和產品才是最關鍵的。”顧倍春說。
“目前，各家網站和商家基本上都以相差不大的價格拿到服裝品牌的代理銷售權。”業內人士告訴記者，“商家為保障各家網站利益的平衡，甚至規定產品必須不能低于一定的折扣價出售。”這就需要B2C網站需要與商家建立長期穩定的合作關系，以獲得更多優勢資源。
VANCL助理總裁許曉輝承認，目前，V+和國內主流B2C網站提供的服裝產品相比，沒有特別的優勢，“但未來，隨著V+與商家合作的深入，不排除用多種方式為用戶提供差異化和更有價格競爭力產品的可能”。
據許曉輝介紹，V+將全面復制VANCL在商品的技術、物流、倉儲和客服等方面的經驗，即：V+將扮演的是傳統代銷商的角色。這與淘寶商城以展示商品為主的模式有著一定的區別。
眾所周知，從C2C起家的淘寶網近兩年加大了商城投入力度，但由于淘寶網尚未建立統一的物流配送等服務，淘寶商城上的商家仍然以各自為主體向消費者提供服務。簡言之，淘寶商城依然是一個互聯網平臺，而V+、麥考林則更接近于代理商的角色。
“這兩種模式各有特點也各有利弊，淘寶商城能夠在更大范圍內與各類商家展開合作，其以售賣廣告位作為收入來源，V+、麥考林獲利來源是價格差價，其對自身的物流體系、客服培訓都要求更高。”曹飛認為，目前很難判定哪個模式更有優勢，未來肯定是兩種模式并存。
80％成本用于推廣？
B2C網站方興未艾，但背后是不得不承受的資金之重和盈利困擾。
“這是因為中國電子商務行業還處在培育階段，各家都還在分耕奪食階段。”曹飛說，與中國龐大的傳統零售行業相比，中國電子商務還僅是非常小的一部分，成長非常迅速，“如果鞋類、3C類等垂直B2C網站在該領域的銷售量占到總銷售量的10％，才可能到盈利階段”。
“另一種衡量方式是，以京東商城為例，如果其銷售額年增長率不再有三位數，每年只成長10％—20％銷售額，這證明市場已開拓充分，也到了收獲的階段。”曹飛說。而京東商城CEO劉強東此前接受媒體采訪時表示，預計2011年，京東商城銷售額還將保持三位數增長，至少實現200億元的銷售額。
那么，B2C網站拿著巨額的資金其到底是怎么開拓未成熟的市場？
曹飛告訴記者，“除進貨、倉儲、物流之外，推廣投入是B2C電子商務的重大一筆投入。”據VANCL證實，其2009年僅僅用于互聯網廣告宣傳的投入就達2億多元。今年5月開始，VANCL還斥資數千萬元在北京公交站牌打廣告，搶奪傳統消費者。
“大型B2C網站大約接近80％的成本都用于推廣了。”畢勝說。“一個全新的品牌和域名，如果沒有足夠的資金實力來投放，是不會被太多用戶知道。而新浪、搜狐等高價值的互聯網傳播平臺的價格也在水漲船高。”
不過，VANCL等B2C網站也在極力尋找投入推廣效益的最大化。“目前，比較普遍的做法是按照CPS（按銷售情況付費），即根據廣告帶來的直接銷售與網站進行分賬。”許曉輝告訴記者。這避免了大量廣告投資資金效果的打水漂。2009年，VANCL對外實際投放廣告額約為2億元。然而，易觀國際根據廣告行業計算方法，VANCL相當于投放了18.96億元的廣告刊例價。
此外，業界人士告訴記者，目前B2C網站的廣告投入產出比約為1：1.5，即：投入1萬元廣告費大約能收入1.5萬元銷售額。這不是一個高投入產出比，但是B2C網站在現階段必須付出的成本。
“對于樂淘網等規模較小的網站而言，這是根本不可能去實現的。”畢勝說。此前，樂淘網已融資1200萬多美元，但這對于巨額的推廣投入而言只是杯水車薪。放棄了廣告投放，畢勝說，推廣樂淘網只能靠口碑傳播。
“我非常贊同劉強東的一句話：B2C網站沒有十年、沒有十億元就別玩。”畢勝最后說。]]>
強大的制造能力、完善的專賣體系，達芙妮身上沒有太多耀眼的創新概念，但卻有著最貼近中國市場的執著堅持。
達芙妮國際控股有限公司董事局主席陳英杰最近心情不錯。在與美國德克薩斯太平洋投資集團（TPGCapital）經過長達1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達芙妮，這不僅為在金融危機陰影下飽受威脅的達芙妮送來了現金，而且終于了卻了陳英杰的一樁心事：達芙妮終于不是“家族企業”了。
從單一品牌銷量來看，達芙妮女鞋已經連續十幾年在國內銷量第一，但是“家族企業”的標簽，卻讓投資者對它望而卻步。2007年，達芙妮突然遭遇“創始人被拘”風波，股價一日之內下跌超過20％。而隨后的金融風暴又令達芙妮的代工和代理業務遭受打擊。外界開始對達芙妮“家族企業”的治理能力產生懷疑，公司股價一度跌到1.11港元。
作為家族第二代管理者，陳英杰迫切需要重塑達芙妮在業界的形象，而引入TPG正是達芙妮“去家族化”過程中最重要的一步。
在經歷了2年的喧囂和動蕩之后，陳英杰覺得達芙妮正在回到“高速公路”上，這家中國的平價鞋王被低估的價值終將顯現出來。
在女鞋領域做“豐田”
2008年，百麗與達芙妮分別以178.6億港元和52.9億港元的收入牢牢占據國內市場前兩位。雖然同樣是做代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開設專柜邁出國內市場的第一步，擁有如此之多共同點的兩家企業卻在以后的成長之路上表現出迥然不同的性格特質。
用陳英杰的話說，百麗是女鞋行業的“奔馳”，而達芙妮要做“豐田”。
與走中高端路線的百麗不同，陳英杰對達芙妮的定位是大眾流行。體現在價位上，目前達芙妮女鞋的均價在200～300元，而百麗幾乎是達芙妮的1倍。在一些高檔購物中心現在很難看到達芙妮的身影，因為“客單價”低，而商場租金逐年上漲，早在幾年之前，達芙妮專柜就從高檔商場中陸續撤出，開始將重點放在自己的專賣店上。
而百麗的策略則與達芙妮完全不同。
走中高端路線的百麗目前主要渠道是商場、購物中心。為了能夠在與商場的談判中掌握話語權和定價能力，百麗通過并購和代理的手段，將百麗集團打造成一個多品牌的鞋類帝國。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個，此外還代理Bata、BCBG、Elle等多個國外品牌。手中握有如此之多的品牌，讓商場對百麗又愛又恨。為了提高商場檔次、豐富品類，必須請握有大量品牌的百麗進駐，但在租金上，品牌資源讓百麗擁有很強的話語權。在陳英杰看來，走中高端路線的百麗目前的策略非常務實。“其實我們已經不是競爭對手了”。
不過雖然價格上百麗是達芙妮的1倍，但利潤率兩家企業卻相差不到3個百分點，而走平價策略的達芙妮做到這一點，依靠的是“走量”。目前，達芙妮每年有超過2000萬雙女鞋的銷量，這讓它成為國內市場銷量最大的女鞋品牌。而且在女鞋行業，達芙妮是為數不多擁有從制造、設計到終端銷售整條產業鏈的企業，而這條完整的產業鏈支撐了達芙妮的平價策略。
目前，達芙妮在國內擁有3個生產基地，大部分產品都是通過自己的生產基地生產。為了確保達到規模生產，每家達芙妮專賣店中有50％的產品都由公司統一下單、統一生產，而另外50％產品可以由專賣店自主選擇，以此確保各家專賣店的差異性。大規模生產可以通過集中采購降低采購成本，而自有工廠在供貨時間和質量上都能讓陳英杰游刃有余。
在設計環節，達芙妮沒有像大部分女鞋企業那樣通過買手采購外來設計，而是大部分依靠自己的設計團隊。而且達芙妮的設計理念也是為了滿足大規模生產的需求。達芙妮的設計理念有點類似于“模塊化”的概念，達芙妮的女鞋絕大多數以“基本款”為主，流行或時尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設計來滿足差異化，這種設計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高，保證達芙妮在“平價”策略之下依然可以獲得行業認可的利潤率。
制勝專賣店
作為北京通州主干道之一的新華大街是連接河北燕郊和北京城區的咽喉要道，在這條大街最熱鬧的一邊，達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象，必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。與肯德基做鄰居，這曾經是不知道該如何為專賣店選址的達芙妮為自己找到的一條捷徑。
現在看來，當年硬著頭皮在國內建自己的專賣店網絡，讓達芙妮在渠道領域擁有了絕對的話語權。由于與其他消費產品不同，鞋類產品渠道采取“期貨訂貨制”，代理商一般提前半年到品牌商那里訂購下半年的商品，負責在各地銷售。在1999年之前那個競爭并不激烈的年代，類似達芙妮這樣的品牌商都在做這種“批發”生意，只要將鞋子賣給代理商就完事大吉。但是隨著女鞋品牌不斷涌現，代理商成為各品牌爭奪的稀缺資源。
代理商總會選擇利潤空間最大的產品來銷售，這讓達芙妮經常會遭到代理商“背叛”。而且由于無法接觸最終客戶，銷售主導權掌握在代理商手里，這讓達芙妮無法了解市場需求，造成很高的庫存風險。1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達芙妮開始歷史上最大規模的“清倉”。在度過這次危機之后，陳英杰意識到“自己的品牌必須自己去面對消費者，自己去經營”。
2000年開始，達芙妮將渠道策略重點由代理商轉向開設自營專賣店，而范圍也由商場專柜向街店拓展。截至今年6月30日，達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個，其中超過80％都是達芙妮的自營店。達芙妮專賣店體系目前分布在國內所有省市，有些地區甚至滲透到6級市場，這個龐大的專賣體系，正在日益發揮出強大的競爭力。
掌握絕大多數銷售終端，讓達芙妮可以迅速對環境變化做出反應，而不用看商場臉色。去年初，達芙妮高層感覺到市場環境有變化，迅速做出決定開始全面清理庫存，“如果銷售終端都是商場專柜，這種促銷或打折必須要和商場步調一致，根本做不到快速反應。”達芙妮北京品牌經理杜文龍說。
目前，在國內女鞋行業，達芙妮專賣店網絡覆蓋范圍的深度和廣度無人可以企及。而且其專賣店還有不同的功能，比如在上?；春Ｂ泛捅本┩醺?，達芙妮都開設過專賣店，這些店的功能主要是品牌推廣。而在一些次級市場，達芙妮會專門成立折扣店，負責清理庫存，而商場專柜的劣勢也在于此。
一般來說，達芙妮新品銷售和庫存清理不會放在同一家店進行，這是為了確保新品的銷量。但在商場，專柜之間的功能并沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售。而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產品盡快銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。而且隨著達芙妮專賣網絡逐漸深入到廣闊的中國腹地，陳英杰發現了一座巨大的金礦。
山東東營開設了達芙妮走出一級市場之后的第一家專賣店。讓陳英杰沒想到的是，原本只是抱著試一試的心態開的店在當地卻異?；鸨?。從開業第一個月起，東營單店銷售額已經超過上海的很多店，而且它的租金不到上海的1/10，開店幾個月竟然就盈利了。從2003年開始，達芙妮迅速在二三線市場擴大占有率，現在這些市場已經成為達芙妮最重要的利潤來源。尤其是在金融危機陰影下，這些廣闊的內陸腹地成為達芙妮最好的避風港。
“中國市場可以容納1萬家達芙妮專賣店，未來的空間還相當大。”陳英杰這樣認為。而達芙妮正在以每年增加300家店的速度穩步前進。
社區“鞋柜”
2008年，受代理的運動品牌拖累，幾乎國內所有代理商都增長乏力，達芙妮也不例外。“品牌商將錢賺走了，而貨壓在零售商身上。”陳英杰決定，全面放棄體育品牌代理，而將重點放在達芙妮和另一個潛力品牌“shoebox（鞋柜）”上。而且，“shoebox（鞋柜）”將承載陳英杰的另一個夢想。
在達芙妮的代工生涯中曾經有家叫做Payless的美國客戶，它是美國最大的鞋類連鎖超市，雖然Payless賣的鞋很便宜，有的甚至低至10美元以下，但年銷售額卻在30億美元左右。而陳英杰希望“shoebox（鞋柜）”可以成為中國的Payless。
“鞋柜”不同于達芙妮，它將成為一個囊括多種鞋類產品的渠道品牌，從小孩到老人都可以在“鞋柜”找到合適的鞋。“無鞋不有”，陳英杰這樣為“鞋柜”下定義，全家人都可以在里面消費。而且“鞋柜”的價位將更趨平價化，“鞋柜不貴”，與達芙妮專賣女鞋不同，“鞋柜”出售男、女、童鞋，甚至包括一些鞋類用品。而且在位置的選擇上，“鞋柜”將更突出“社區”的概念，“以開設在社區為主，基本上會與超市為鄰”。
“中國不停地有新住宅商圈出現，而且隨著住宅商圈出現，新的商圈也在不斷涌現。未來我們會隨著新商圈出來，不停拓展‘鞋柜’。&]]>
在以往的印象中，國內百貨店當中民族服裝品牌的地位不高，至于比較高的銷售貢獻，更是談不上。然而從當前實際情況看，民族品牌卻實實在在地扛起中高檔百貨店的銷售大旗，擔當主力軍，即便是在高端精品百貨店中，民族品牌對于其銷售的整體貢獻率也不低于30%。
進店難，成本高，一直以來，一提起進百貨店，國內服裝品牌總是充滿了抱怨，也總是習慣性地認為，國內百貨店不給本土品牌機會。而近來“名品進名店”活動的逐步推進，或許可以為這個問題打開一個突破口。
所謂“名店”，是指商務部針對國內零售企業開展的分等定級工作評定過程中評選出的達標百貨店和金鼎百貨店。全國范圍內符合這兩個標準的百貨店共有幾百家。
這幾百家符合條件的百貨店又可以細分為幾類。一類是精品百貨店，一類是中高檔品牌百貨店，還有一類是社區型百貨店。事實上，在第一批金鼎百貨店的評定過程中，就是按照精品百貨店和中高檔品牌百貨店兩類來進行評定的。
北京市場上目前共有8家金鼎百貨店。其中，燕莎友誼商城、賽特購物中心和當代商城當時是以精品百貨店的身份當選的，其余的5家百貨店則屬于品牌金鼎百貨店。由于種種考慮，在第二批金鼎百貨店的評定過程中，取消了這一分類。但在推進“名品進名店”的過程中，考慮到百貨店和品牌定位的對接，依然采取了精品店和中高檔品牌百貨店的分類。
另一類社區百貨店是國內百貨業今后發展的一個重要方向。目前美國市場上的百貨店很多都是社區百貨，例如著名的梅西百貨的分店鋪很多就開在社區當中。這類百貨店一般面積比較大，經營業績也比較好。
而“名品”，則是指在國內具有相當知名度的民族品牌。
一般而言，這些品牌在國內市場上具有一定的知名度，已經在某些區域市場、甚至全國市場當中形成了一定的占有率，具備了一定的市場影響力，在相對應的目標客戶群當中更是具有了美譽度。未來，它們存在著比較大的發展潛力。
中國百貨商業協會副秘書長范艷茹認為，無論在哪一類百貨店當中，國內品牌在其整體銷售中所占的比重都是比較大的。尤其是在中高檔品牌百貨店和社區百貨店當中，都以銷售民族品牌為主，支撐起其銷售業績的大多數還是國內的知名品牌。即使在精品百貨店當中，走量比較大、銷售比較好的主要也還是民族品牌。
調查表明，在北京幾家著名的百貨店中，國內各品類的優秀品牌對于其銷售業績的貢獻率最低也超過了30%。在參與調查的當代商城、藍島大廈、翠微大廈、甘家口大廈等不同類型的百貨店當中，都凸顯出這樣的狀況。即使在燕莎、賽特這樣的精品高檔百貨店中，民族品牌所占的銷售比重也達到了30%。
在賽特，國內女裝品牌對于其整體銷售業績的貢獻率為45%；國內男裝品牌的貢獻率為54%；國內童裝品牌的貢獻率為42%。
白領2009年的銷售額為1500萬元；瑪絲菲爾的銷售額為920萬元；奧菲歐的銷售額為1300萬元；諾丁山的銷售額為360萬元。
在燕莎，2009年，白領的銷售額為2660萬元，這個銷售額還是在百貨店銷售受到金融危機影響之下完成的。往年，白領在燕莎的銷售額大都突破了3000萬元。
南京中央商場一位高管表示：實際上目前在國內大部分的百貨店里，銷售最好的、排在銷售前幾名的往往都是國內品牌。比如在中央商場，名列珠寶銷售前茅的就是南京本地的一個珠寶品牌。從某種意義上講，國內當前缺的不是品牌，而是缺少維持品牌、擴大品牌占有率的能力。
事實上，在這背后，映射出了國內品牌這些年來的快速成長。
目前，一批國內服裝品牌無論從品牌影響力、美譽度和市場表現看，都已經具備了比較強的實力。以深圳女裝為例，以百貨店為主要銷售渠道的一批深圳女裝品牌，年銷售都突破了10億元人民幣大關。更有像瑪絲菲爾這樣的佼佼者，已經打破了人們印象中“南方品牌銷售不過長江”之說，成為在全國范圍內銷售較好、具有相當影響力的品牌。
有百貨業業內人士認為，商企之間，品牌商終占主流將是一條規律。
支撐這種觀點的一個大的判斷是，未來10年，隨著中國經濟實力的進一步增強、中國文化影響力的進一步擴大，一批國內品牌也將進一步變大變強，一批帶有中國氣質的本土品牌的國際影響力也必將得以提升，其國際化進程也將有實質性突破。在這一進程中，本土品牌對于本土百貨店的銷售貢獻率將進一步擴大，并將最終占據絕對主導地位。
事實上，在歐洲和日本等發達經濟體的百貨店中，本國品牌都占據銷售主導地位。在美國的百貨店中，通常會有專門的一層或者幾層樓用來銷售美國本土的設計師品牌或比較有特色的品牌。著名的連鎖百貨店梅西百貨，就是以銷售美國本土的各類品牌為主的。在日本著名的百貨店伊勢丹中，雖然一樓一般都用來銷售歐洲的化妝品和奢侈品品牌，但在其男、女裝樓層里，支撐起其豐富貨品的依然是日本本土的品牌。在日本東京銀座的一些高端百貨店如和光百貨中，甚至看不見西方國際大牌的蹤影，它們只銷售日本本土的各類高端品牌。
“目前，中國的百貨店當中依然有大量的國際一線品牌，包括日韓品牌。但未來10年，將是中國百貨業繼續蓬勃成長的10年，也是非常重要的10年。在這10年里，中國本土百貨店將更加緊密地團結中國本土品牌，形成自身的核心競爭力。中國本土品牌在國內百貨店中將占據重要比例，而且會占據比較大的銷售份額。這是一個大的判斷，也將給中國百貨店帶來新一輪的發展契機。”北京一位百貨店的高管做出這樣的判斷。
如果事實果真如此，那將會為中國服裝未來的黃金10年，增添一個注腳。]]>
支撐這一財富奇跡的是休閑服裝連鎖店優衣庫在金融危機中的優異表現。在 2008 年 9 月到 2009 年 8 月的財政年度，優衣庫銷售額和營業利潤分別達 6850 億日元和 1086 億日元，較上一財年分別增長 16.8% 和24.2%，這一業績與全球服裝業的普遍慘淡形成鮮明對比。
面對媒體的采訪，柳井正曾說“經濟危機是我的朋友”，這樣的底氣與優衣庫的市場定位與經營策略密不可分。
短平快
優衣庫的核心是短平快。
“短“是指鏈條短。優衣庫的經營模式是服裝業新創的“商超對接” ，極力減少中間商環節，由指定廠商設計和生產，然后直接進入倉儲式的優衣庫賣場。
“平”即是平價。優衣庫盡一切可能摒棄傳統商場不必要的裝潢裝飾，推行倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，減少服務環節和成本，以盡可能低的價格為顧客提供服裝。
“快”是指“快時尚” ，即快速更新，緊跟潮流的消費理念，近年來廣為追求時尚但收入尚有限的消費群體所追捧。
1980 年代，日本成衣市場出現一個問題，即一線品牌過于昂貴，而普通成衣難以滿足消費者對品質和時尚的要求。問題即機會，柳井正 1984 年成立第一家優衣庫時即立意明確，提供青少年可負擔的休閑服裝，多年來，優衣庫堅持提供簡單、高質而適合自由搭配的基本款，廣受歡迎，一度成為“日本的國民服”。
而金融危機又為優衣庫的輝煌加了一把力，經濟低迷使曾在奢侈品上一擲千金的日本人捂緊錢袋，伴隨著范思哲的撤出，山本耀司的倒閉，更多人將目光投向“快時尚”的優衣庫。
全球化
雖然日本市場仍是優衣庫 2009 年強勁增長的主力，但優衣庫的海外擴張也對其逆勢成長功不可沒。
20 世紀以來，優衣庫先后在美國、倫敦、巴黎豪華時尚地段建立全球旗艦店。由于所費不菲，作為一個平價品牌，優衣庫的這一行為曾受到業內人士的質疑，但事實證明，海外旗艦店帶來的聲望為優衣庫帶來了巨大的品牌增值。
在潛意識中，大部分消費者都會認同便宜沒好貨，這就使平價往往和平常掛鉤，優衣庫就曾經受困于此。而通過開設旗艦店，與一線奢侈品牌為鄰，既可以提升檔次，又可以隨時吸取最前沿的設計元素和設計靈感，從而保證優衣庫的創新活力。
更重要的是，海外擴張還為優衣庫貢獻了寶貴的成長空間。
在日本，優衣庫開店已接近飽和，而其未來 10 年的目標是實現年銷售額超過 5 萬億日元，超過競爭對手 Gap、H&M 和擁有 Zara品牌的 Inditex 公司的銷售之和。要實現這一目標，海外市場尤其是亞洲市場的開拓勢在必行，并且已經顯現出極高的增長潛力——2009年，優衣庫與淘寶合作開設網上旗艦店，開業10 天銷售額即成淘寶店鋪第一名。
柳井正經常說的一句話是， “只在日本做銷售的公司，最終無法在日本銷售” ，這不僅揭示了經濟格局的變化，更顯示了一個企業的危機精神，這也是優衣庫在危機中不倒的秘訣之一。]]>
本文所說的“家天下”，是指一些家族式管理的企業。也就是指領導層的核心位置由同一家族成員擔任。經營管理運作體系一般是通過血緣或嫡系紐帶維系，管理模式帶有濃厚的人治色彩。
我國目前服裝企業的發家史幾乎都是一致的。一般都為原來從事服裝批發業務，經過資金與經驗的積累，自主創業，自建廠房，組建生產線，靠為國外品牌貼牌加工來賺取利潤。這幾年，隨著內地人力成本的增加，以及貼牌加工的利潤空間越來越低，致使許多服裝企業走向了特許經營的營銷模式與自創品牌經營思路的轉變，但是，其管理模式還是未變，這些企業都或多或少地存在著家族式管理。家族式管理模式或許在企業創業初期時還是有其管理的優勢。但在服裝企業倡導以品牌影響市場、以特許經營方式開拓市場的今天，這種管理嚴重地阻礙了企業的發展。
家族式管理的弊端
管理制度僵化，無法吸收優秀的人才。一個良性發展的企業，背后必定有一套科學的管理制度，依靠制度來監督企業的設計、生產、銷售等各個環節，維持企業健康發展。如知名品牌“海爾”、“華為”，再如服裝品牌的“雅戈爾”、“自由鳥”，這些企業經過幾年或幾十年的發展，都完成從“人治”到“法治”的管理模式過渡，也使其成為中國的知名企業。但相對來說，目前許多服裝企業都還處于家族管理模式，這種管理容易造成內部機制混亂。
A服裝企業是典型的家族企業管理模式，妻弟管財務與采購部門，弟弟管理銷售部門，各個部門的負責人基本都是老總的同鄉。在這種環境下，公司缺乏一個開明平等的工作環境。作為與老板嫡系的人，好似有一種天然的優越感，盡管他們在能力與學識方面，不如那些靠真本事招聘進來的人，可憑著與老板那一層沾親帶故的關系，可以為所欲為，不受制度的約束。“制度面前，人人平等”在這個家族式管理的企業中是一句空話。辛辛苦苦制訂出來的制度，在執行時遭到嚴重的阻礙。作為老板嫡系的人可以隨意遲到，在辦公區域吸著煙到處跑，而招聘進來的“外人”則必須嚴格執行公司的各項制度，違反則重罰。同樣的人，遭受不同的制度待遇?？上攵?，這樣的管理最終是導致非老板嫡系人對企業喪失信心，工作上也由主動變成被動。人員離心離德，管理機制的混亂使企業喪失凝聚力。
家族企業管理模式的弊病也難以造就真正的精英，無法獲取相應的工作職權，無法發揮其能力。正如新希望集團董事長劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點，大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機，”從而使企業無法獲得新鮮的血液，來壯大自己的管理隊伍。僵化的管理制度，使企業喪失了在市場博弈的戰斗力。
員工士氣不振。家族管理模式的企業，其內部的人際關系非常地微妙與復雜。在以老板嫡系為主的人群中，憑能力進入公司的那一部分“外人”，夾在中間總感到無處施展才華。曾有一家服裝公司，在座位安排上都想出了一個絕招。那就是每個非嫡系人的后面，都安排坐著一個嫡系的人，上班時間，“自己人”對“外人”以監視的目光盯著前面的人，讓前面的人感到壓抑。
一個不昌明的環境，必定盛行諸多不良的習慣。家族管理模式另一特點就是：打小報告成風，弄得人心惶惶。因為老板的嫡系是其核心成員，因此能得到更大的信任。這種非常不規范的管理模式，對那些“外人”的傷害是很大的。由于這種風氣盛行，在家族管理模式的企業中，無論多么優秀的人才都無法溶入企業的核心團體。長此以往，“外人”的工作熱情就會在家族企業的勾心斗角中耗盡，失去對工作的信心。
部門各自為政，缺乏有效的溝通機制。部門各自為政，也是家族式管理模式企業的一個弊端。以嫡系人為主的部門與以“外人”為主的部門，總是呈現著一種強勢對弱勢的狀態。嫡系派的部門是主體部門，而外人管理的部門則淪為附庸。本來，按常理，在特許經營模式中，市場部門與銷售部門是企業管理中的主體，其承擔市場開發維護、品牌的建設、渠道的建設、活動促銷的策劃等工作，是企業的重頭部門。財務與采購部門為重頭部門的工作展開提供物料與資金的保障。這樣的企業運作才順暢。但在以家族式管理模式為主的企業，則完全顛倒過來。這樣的企業，也必然造成部門與部門溝通不暢，市場操作中出現的問題無法及時解決，而造成企業機制運作不靈，顧客對加盟企業失去信心的后果。時間長了，部門無法發揮應得的功能，使部門間各自為政。隨著企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理其他員工那樣一視同仁，這也給企業內部管理留下了隱患。
解決對策
綜合以上分析，家族企業要克服這些弊端，必須推行規范化管理，實現職業化的人才競爭機制，最終突破家族企業封閉式管理。那么，如何推行現代化管理，使服裝企業的發展走向良性發展之路，筆者想，應當從以下幾個方面入手，建立健全機制，引進優秀人才，充分放權，才能把企業做強做大。
改變經營觀念，建立健全管理制度。首先是，企業主要改變自己的經營思路，調整心態。那些自己打下的江山的企業主，都有這樣一種思想，認為如果全盤把公司交給外人去打理，會存在很大的風險，心理有些不放心。其實，這需要企業經營者調整自己的心態。中國的企業特別是服裝企業主，都普遍存在著文化程度不高的特征。在創業初期，因為是以賣方市場為主，競爭環境相對來說，要寬松許多?；蛟S憑著自己的經驗與膽識，使企業能夠獲得初步的成長。但在進入現在以買方市場為主的競爭環境中，如果還是單靠自己的經驗去蠻闖會使企業冒不必要的風險。因此，在這個時期，必須引進有學識、有豐富的實際市場操作經驗的各種人才來打理企業。
西方發達國家已逐步建立起一整套成熟的職業經理人評估、選拔、培養、使用、考核、激勵及流通體系，并形成了良好的相應市場、法律與人文環境。我國因為信任制度的缺失，而導致職業經理人隊伍良莠不齊，企業主與職業經理人的矛盾沖突也十分突出。只有企業主與職業經理人建立起充分互信的基礎，充分運用制度管理或讓職業經理人入股，把企業與職業經理人的命運捆綁。企業主在一定范圍內懂得放權，才能真正發揮職業經理能動的作用。
建立內部人才競爭機制。建立起內部人才競爭機制，使企業獲得新鮮血液?？梢越梃b海爾“人人是人才，賽馬不相馬”的原則。服裝企業要徹底改變其管理模式，就必須建立起內部人才競爭機制。在招聘人才時，徹底擺脫凡是經營者的親戚就不需要任何程序進入公司的方法。在企業漸漸進入規范化時，經營者不放心全盤由職業經理人操作，可以在一些崗位上任用“自己人”，但是也必須要通過嚴格的考核之后，看其適合什么樣的職位，才安排其工作。不要不管是什么人，只要是老板的親戚或家族的人，都讓其進來，濫竽充數反而使公司的管理功能失控。在這一點上，服裝企業就應當學學莊吉公司。莊吉在企業進入發展期時，逐步明晰法人治理結構，建立健全董事會。明文規定，在公司人員安排上，絕對不安排高官的任何家族人。董事長陳敏的侄子從某名校畢業想進入公司，都遭到拒絕。從這點可以看出，該企業已經嚴格實行現代化管理制度。這樣一個管理線路明晰的企業，就可以得到飛速的發展。]]>
三年蟄伏。
佘旭錦說賓寶（廣東賓寶服飾有限公司，以下簡稱賓寶）將加快步伐。賓寶的這位創始人有一組數據佐證：其門店此后每年將以不低于30%的速度增長，3年后門店數量將達到800家，并且上市。
2007年賓寶獲得IDGVC高達3000萬美元的投資，彼時香港金信興的這家 子公司在中國地區運作只3年有余，其運營的BENBO品牌專注于打造中國的“型格男裝”。2004年賓寶成立第一年就有1億元的收入，2006年實現翻番，2007年的銷售額更達到了3.5億元。
背靠IDGVC，這家品牌男裝企業似乎有意于成長為另一家“中國動向”。同樣是2004年從一家1億元營收的小公司出發，5年間中國動向通過成功運營KAPPA品牌一躍成為一家明星公司，目前其總市值達298.7億元。
然而，過去3年賓寶的門店數量始終在300家左右“徘徊不前”。佘旭錦說賓寶不做虧本的買賣，“那些年銷售額達不到180萬的門店一律砍掉”。按佘旭錦的說法，過去3年的“休整”是為了更好地前行。但是，賓寶能否復制中國動向？
學習KAPPA：三分神似
賓寶從一開始就與中國動向頗為相似。
2004年以前中國動向只是李寧公司的子公司，主要業務是品牌代理。而佘旭錦也是做代理出身，其創辦的香港金信興曾是多個品牌在大陸地區的銷售代理商，最多時曾同時運作多達16個品牌，包括班尼路、佐丹奴、埃斯普利特以及G2000、U2等。
長期的代理生涯，使佘旭錦很了解國內市場，手里也掌握了渠道。2002年佘旭錦的歐洲之行，最初只是想再找個國外的二線品牌來代理，但在德國杜塞爾多夫相中BENBO這個牌子之后，佘旭錦改變主意，僅花6萬美元就買下了BENBO在亞太的獨家經營權。
中國動向也走出了同樣的軌跡，2005年當KAPPA的母公司Basic Ne陷入財務危機時，中國動向成功抄底。當時其賬面上只有1000萬元人民幣，但陳義紅冒險與摩根士丹利對賭融資3500萬，成功獲得了KAPPA在中國大陸和澳門的永久使用權。
無論是KAPPA還是BENBO，都強調其歐洲血統。對中國動向而言，正是借力了KAPPA的國際影響力迅速打開局面。而佘旭錦也想把賓寶德國設計師Ben·Largerfeld“男人都需要一條休閑褲”的理念帶入中國。
不僅借力賓寶原有的設計團隊，其在廣州總部也有自己的設計師隊伍，而且還聯合意大利蕾拜爾集團、臺灣JP服裝設計公司聯合開發產品。
不抄KAPPA：負“重”前行
賓寶是否能成為中國動向？賓寶成長為中國動向，又有多遠？
中國動向的背后，實際上是“在盡可能多的、競爭者相對容易模仿的瑣碎環節，做到了領先對手半步”。
賓寶能否做到這些？佘旭錦說，過去3年他一直在公司內部“洗腦”：賓寶是一個專注于“型格男裝”的快時尚公司。
“賓寶認為那些畢業不久但又對生活質量有要求的人會買他們的東西，但買得起賓寶產品的人會更愿意多付點錢買品牌服裝。”地處西南、受到賓寶邀約的一位經銷商，因此對代理心存猶豫。此前佘旭錦提出，BENBO品牌堪與Jack&Jones媲美，“但價格卻比它低”。
事實上這并非優勢。據了解，會員以及“回頭客”是賓寶最主要的銷售來源。而其對VIP客戶的回饋也是賓寶營銷的“大頭”，對其6萬個VIP客戶贈送“服裝券”以及提供給他們新品試穿，占到其消費額的20%左右。
同樣采取輕公司運營模式，中國動向近幾年其毛利率始終保持在60%左右。而同被歸入輕公司范疇的賓寶，如今卻越來越像一個重資產公司。盡管也實行生產外包，為其做代工的工廠超過50家，但賓寶60%的產品卻來自其中的4-5家。為控制上游供應商可能帶來的風險，佘旭錦選擇增重：持有這幾家主要代工廠的股權，“這樣不僅保持了供應鏈的穩定性，還能與代工廠實現資源共享，打通賓寶從生產到銷售的數據庫”。
這只是增重的開始。佘旭錦在4月底的訂貨會上提出：能否在各大區內建設自己的倉儲基地？“由賓寶總部派車、派人為店鋪統一供貨？”他認為在區域內不停往返穿梭的送貨車就是最好的宣傳渠道。
賓寶控制經銷渠道的設想早已有之。佘旭錦此前就提到有一個3年計劃，通過3年時間回購經銷商的股份，最后使得加盟店成為賓寶的直營店。
與中國動向國內3500多家店鋪均由經銷商建立不同，賓寶實行的是分公司和省代并驅的管理模式。2004年成立后的3年中賓寶著力于開辦多家分公司和建設直營店，但其未來3年的快速增長也許會更偏重“加盟”?？烧缫晃毁e寶加盟商所說，盡管很多加盟商為“代理高手”，且擁有成熟渠道，但要把品牌做出來“至少得花3年，得準備500萬元投入”。]]>
無論是此前中國鞋企與歐盟等國的的貿易摩擦，還是國內經濟在世界金融危機中的堅挺表現，無論是“海外收購”漸成熱門，或是中國成奢侈品消費增長最快的國家，種種跡象表明，中國國內零售市場潛力巨大。面對新的發展契機，廣東、浙江、福建、成都等幾大鞋業生產基地的中國代表性鞋企迅速反應、主動作出戰略性調整，一系列正面、積極的探索舉措相繼出臺與施行，雖然未有立竿見影之效，但中國鞋業近兩年的轉型提升仍舊令人欣慰。
行業變革頻頻 高附加值板塊得到強化
“給我一個支點與足夠長的杠桿，我便能撬動整個地球”——隨著中國鞋企品牌意識的蘇醒與強化，“產品研發與渠道升級”支點的作用力逐步受到重視。最初的表象是一些鞋企開始縮減生產線、增加外購產品比例、逐步弱化生產功能，或者開始進行生產改革、力圖在制造環節節約生產成本以增加利潤，例如2008年奧康集團出臺了一些措施，加大了生產流程細節的管控力度，即便是在原材料上漲的情況下，其生產成本卻得到了有效地控制。
最直接最普遍的改革著陸點則主要集中于“微笑曲線”的兩大高附加值板塊——產品研發與渠道建設的投入。一方面，一些鞋企在東莞、意大利、西班牙、日韓等世界制鞋研發中心設立辦事處，廣泛搜集最新的時尚流行資訊。另一方面，與研發板塊相比，渠道轉型、升級、擴張的步伐似乎更顯得急促。擅長專賣連鎖模式的泉州、溫州鞋企意欲借勢百貨通路，以博得品牌形象的升位，從長期盤踞的三、四級市場向一、二級市場跳躍，打破銷售的地域局限，繼而為品牌國際化做好國內市場的鋪墊。東莞、深圳、廣州的代表性品牌，如百麗、星期六等，雖然已具備了與大部分百貨商場平等對話的籌碼，但仍舊積極尋找多元化的終端業態，嘗試開設街邊店、集成店，甚至進軍鞋城，以獲得更多的渠道話語權。以貼牌加工和外銷業務為主的桐鄉女鞋、成都女鞋，近兩年多以抱團戰術展開對國內市場的品牌攻勢。
雙向匹配問題顯現 品牌渠道資源急需對接
一端是國內鞋企對渠道轉型升級的渴求，另一端則是國內渠道通路自身的發展瓶頸及其對本土鞋業品牌的知之甚少。當擴大內需成為政府工作的重要內容之一時，百貨、鞋城等零售業態的擴張與持續發展，也成為業內關注的熱點。首先，作為國內零售行業的重要據點，中國百貨行業正面臨著同質化競爭、差異化經營的發展瓶頸，如何在規模擴張與健康持續發展之間尋求平衡之道是困擾百貨業人士的主要問題；同時，作為品牌形象的最佳展示平臺，百貨商場應當如何發揮自身優勢，推動本土民族品牌的升級發展，這更是社會賦予百貨行業的歷史思考。
作為中國鞋業渠道的重要一環，零售連鎖鞋城對促進中國鞋業市場繁榮、優化鞋業渠道結構起到了舉足輕重的作用；4月30日“國美銳動”首家店落戶北京，一定程度上也預示著零售鞋城這一鞋業終端業態巨大的發展前景。但是，目前全國零售鞋城仍然無法擺脫“小、多、散、亂”的經營格局，在中國鞋業積極變革、快速發展的大環境下，零售連鎖鞋城應當如何做大做強，真正成為“百貨—專賣—鞋城”三足鼎立的業態格局的頂梁柱之一？
品牌與渠道對接失衡的問題，在2009年8月于溫州舉行的“名品進名店對接展會”上，第一次被“無情”地放大。許多百貨通路人士在參觀過了溫州、泉州等鞋企的品牌展廳后，發出了“原來變化這么大”的感嘆，“民族品牌可以成為百貨商場實現差異化個性經營、優勢互補的重要元素”——這樣的聲音在展會現場并不“單調”；部分連鎖鞋城也尋找到了經營模式的改革突破口，例如削減中間環節、實現廠商聯營等；更重要的則是品牌商真正認識到了“為什么商場難進”的深層原因，那絕不止是公關費與扣點，更是產品研發、形象包裝、宣傳推廣等一系列品牌營銷水平的差距問題。
各方努力 共促中國鞋業發展
辦法總是會比問題多，中國鞋業正是在不斷克服問題、不斷探索的過程中得到快速發展。作為目前國內唯一一個大型的成品鞋專業精品展，“第98屆中國鞋業?皮具商品博覽會暨‘名品名店’對接展會”積極響應中央提出的調整結構呼聲，著重于“微笑曲線”中高附加值的“研發”和“銷售”環節，順應品牌與渠道的對接需求，為中外鞋業皮具等名品以及全國重點大型百貨商場和鞋業連鎖鞋城等名店，架設互通橋梁，促進行業交流，探討鞋業發展之道，加快鞋業的轉型升級。
如果說“品牌與渠道的對接失衡問題”是國內鞋業品牌商與渠道商內部通過平等交流、互通有無便能夠消化解決的，那么“產品研發設計”這一長期備受詬病的薄弱環節卻必須獲得“外腦”的協力。我們不得不承認，中國鞋業憑借強大的制造優勢在世界制鞋領域占據主導地位，卻被批模仿盛行、創新不足而無法擁有國際性的品牌話語權。事實上，在本屆展會上，承辦方創辦的“鞋與設計”主題沙龍活動、新季鞋品流行時尚發布秀等，都是在為國內外設計師們提供切磋平臺，為企業提供交流機會。通過這些系列活動，對于有效促進中國鞋業設計師水平的提升和品牌設計能力的改善，解決中國鞋業產品創新薄弱的基礎性問題，切實促進中國鞋業發展有著積極的作用。
早日實現品牌升級、產業轉型是整個中國鞋業的集體愿望，從“第98屆中國鞋業?皮具商品博覽會暨‘名品名店’對接展會”上，我們欣喜地看到中國鞋行業人士正在通過各種形式與努力，打破中國鞋業“研發信息不對等、渠道通路不平衡、市場競爭無序性”的產業格局，促使“品牌與渠道真正實現互通有無、合作共贏”，推進“國內外鞋業品牌文化得到廣泛交流、傳播”，我們衷心地希望中國鞋業產業能夠早日實現轉型升級、朝品牌化、國際化方向大步邁進。]]>
他說：“每次去杭州，發現很多老板現在談論的話題仍然和10年前是一樣的——服裝，很少有人去談論房地產、投資或者是其他領域。服裝幾乎是他們唯一的話題。這份專注也讓他們的品牌在中國服裝市場上占了一席之地，而且后勁十足。反觀一些雖然起步較早但反復動搖的品牌，就多少有些讓人不堪回首——多年前的輝煌和現在的平淡形成鮮明的對比。兩種態度，兩種結果。這中間所缺的，只是專注。日本首富可以是服裝企業家，而我國還沒有出現這種情況。這是因為我國還是一個發展中國家，機會太多，服裝只能算是其中之一，且未必是最賺錢的。”
再過10年，當中國市場已處于相對成熟的狀態，服裝行業的機會也跟其他行業的機會差不多了，那時的服裝行業里有了更多的優秀品牌、更多的成功企業家。在富豪榜或是財富榜上，相當一部分是從事房地產的；但是未來，比如說再過１０年，如果還是房地產老板群體占據了財富榜的前10位或者是100位的話，那我們的經濟一定是出現了問題。徐斌認為，能夠大量產生內需的行業，除了地產和汽車外，服裝也是一個很大的領域。服裝行業目前還沒有像柳傳志、張瑞敏這樣的企業領袖。歸根結底，是因為服裝需要做細，只有細到極致，才可能做大，而我們國內的品牌還在做細的路上。
未來，在服裝企業做大的過程中，成功的企業家一定是對服裝很有研究、很有想法、很有創意的。也許以前我們對服裝老板的親歷親為還不屑一顧，但現在仿佛看到了未來中國首富的身影。徐斌說：“就像有人問我，中國的首富有沒有可能是做服裝的？有可能。因為我知道專注意味著什么。”
服裝企業的潛力不僅僅表現在產品開發上，也包括品牌、管理、營銷、零售等板塊，只有系統化運作，挖掘每個板塊的潛力，才能真正建立起有競爭力的品牌。這需要的是“架構能力”，而這恰恰是我們服裝企業家所缺乏的。
徐斌說，成功的因素有很多，但回過頭來看看所有成功者的共同點，一定是執著和堅持。只有做服裝的人不浮躁，真正專注、一門心思去經營服裝，未來才會真正有所收獲。
另外他還談到了一個問題，服裝企業在發展過程中，到底要不要尋求咨詢公司的合作，咨詢公司在企業的發展中到底能起什么作用，如何選擇適合自己的咨詢公司，這是現在服裝企業在發展過程中需要明確的問題。
他說：“作為服裝行業咨詢領域的一分子，非常幸運和這個行業結緣。作為服裝行業咨詢領域的首位科班出身的管理顧問，也是服裝咨詢領域最早的咨詢顧問，我從2000年就開始了服裝咨詢的探索，其間服務過巴貝、鄂爾多斯、應大、柒牌、安姬奧等國內外知名品牌，這個過程是我沉淀的過程，是我深度接觸服裝企業的時期，也是我逐步形成自己系統咨詢方法的時期。特別是在我帶領前沿顧問的時間里，很榮幸和眾多服裝企業及服裝企業家一道，書寫著服裝企業和咨詢公司合作的歷史，值得欣慰的是前沿顧問的客戶大多是多次、深度合作的老客戶，如杉杉MGB、圣馬龍、愛慕、季候風、與狼共舞、紅博廣場等國內外知名服裝企業和百貨商場，這是我們做事的成功，更是做人的成功。作為服裝行業的一分子，作為服裝咨詢顧問，我們應該謙虛，戒掉浮躁，回歸本位，我們所服務企業的成功，才代表咨詢公司的成功。”
現階段的服裝咨詢和培訓領域是紛繁復雜的，一方面，服裝企業沒有形成良好的咨詢觀，不知道如何與咨詢公司打交道；另一方面，咨詢公司不夠成熟，真正具有核心競爭力的咨詢公司不多?，F階段的服裝企業，對待咨詢公司有兩個觀點：一是奉若神明，期待咨詢公司可以起死回生，可以手到病除；另一種是不屑一顧，用懷疑的眼光來和咨詢公司打交道，就算和咨詢公司合作，也是唯恐天下不亂，沒有配合意識，隔岸觀火、幸災樂禍。其實這兩種觀點都是不對的，對企業、對咨詢公司、對個人都是不利的。
他說，一個成熟的企業，應該學會和咨詢公司打交道，把咨詢公司放在應有的位置上，咨詢公司不是神醫，也不是賣野藥的，既不會藥到病除，也不會招搖撞騙。咨詢公司的優勢在于掌握了事物發展的規律，形成了系統地解決問題的方法，建立了自己的解決問題的工具模型。對于服裝企業面臨的難題，咨詢公司可以站在更客觀的角度，運用更系統的方法，提出更有效的解決方案，這些能力是單一的企業所不具備的，也是不可能具備的。每一個世界500強企業的背后，都會站著幾個長期合作的咨詢公司，從不同的角度來幫助企業把握方向，改善管理和經營。成熟的跨國公司從來都不會到病入膏肓的時候再去尋找咨詢公司，而是和咨詢公司建立長期合作關系，陪伴企業走過春夏秋冬。
只有經過長期的磨合，才能讓咨詢公司真正了解企業的問題，才能在需要的時候，真正開出一劑良方。
沒有工廠，產品生產全部外包，美邦、升馬這樣的服裝企業，與傳統的服裝制造企業已差別較大，而更類似于品牌運營商或者零售商，就像沃爾瑪、家樂福，只不過它們的店鋪中只銷售服裝服飾，并且都貼著同一個品牌，就如同一些大型超市百貨中賣的自有品牌產品。
舍棄了制造環節，這類企業的能力主要體現在產品設計、資源整合方面。對于這種經營模式，可以說中國的企業都還是處于一個學習、探索的階段。近兩年，隨著ZARA、H&M、UNIQLO等品牌的服飾零售企業越來越多的進入中國市場，國民們對于這樣一種業態形式也越來越熟悉。
以ZARA為例，這個創始于1975年隸屬于西班牙Inditex集團的服裝品牌，運營模式的突出特點就是反應快速，它創造出了從快速組織與開發、快速采購與生產、快速配送與調配、快速銷售的整個供應鏈的快速反饋，成功解決了生產周期長及庫存量大的問題。據悉，ZARA一款新產品從開發到上市周期只有10-20天，首期每款生產量只占平均需求量的50%，剩余50%的需求量根據市場銷售反應情況來決定是否再投產。
這些正是中國眾多同行企業在努力學習的。面對上述國外品牌近年在中國的快速擴張，美邦服飾董事長周成建說：“這是好事，過去我們只有少數人知道它們是怎么運作的，現在全公司的人都可以看到，可以加快公司的發展。”
當然，能夠近距離的向榜樣學習是好的一面，但不可否認市場的競爭也在變得更加激烈。不過，就目前而言，這些外國品牌仍是在一線城市發展，而美邦、升馬等國內品牌的主要市場和利潤來源在二、三線城市，尚未短兵相接。國內企業學習的成果也在體現，國內品牌過去每年只有一兩次訂貨會，而現在美邦每年六次，報喜鳥和升馬都是每年四次。
要能做到上述“三個能夠”，速度是核心要求，是保障企業發展的關鍵。這對于已在二、三線城市建立起龐大銷售網絡的國內品牌來說，更為重要，難度也更大，不僅需要有機制、架構、人才方面的支撐，還離不開先進的信息技術的支持。正因如此，國內的企業都在加大或計劃加大這方面的投入。
“時間就是金錢，效率就是生命”，希望在以速度取勝的時尚服裝品牌連鎖行業，早日出現世界級的中國企業。]]>
從國內零售發展而言，走向規?；?，品牌連鎖化是一種必然的選擇，亦是行業發展成熟的必然結果?？v觀日用品、食品、電器、藥品、服裝、鞋業等其成熟發展都是單體店發軔，然后再到多店競爭，再由多店到區域連鎖，然后有跨區域的連鎖，直至全國連鎖，最后成為寡頭壟斷。在這多店到區域連鎖過程中，普遍性出現兼并和淘汰潮，不能應對競爭的店鋪被能力強的店鋪兼并淘汰。這是市場發展行業進步的必然趨勢所在。
當前作為國內80%—90%為主體的單體孕嬰童專賣店，作為非實力生產商、品牌商背景支撐的零售商，在品牌認知度不高，資金實力并非豐厚情況下，如何走出被淘汰、被兼并命運，避免類同孕兒樂的宿命。
一、樹立卓越經營理念和營銷觀，強健自我，把握主動，從根本上扭轉被動。
以價值塑造為全面競爭的原發點，屏除簡單產品價格競爭銷售模式，為顧客帶來更高更優讓渡價值。
孕嬰童產品對購買者來說價格并非其主要考慮因素，他們購買時首先是考慮優質、對孕、嬰、童使用者安全健康，優質和感性良好，有品牌口碑和品牌積淀往往成了選擇時的主導因素，因此類同于國美、蘇寧一樣的低價格快銷大流量的成長模式反而不能造就孕嬰童快速成長，全面系統營造上個親善、細致、貼心服務，有著科學育兒觀念，優質產品，特色經營，方便購買，安心使用的產品服務商，從而形成區別于其它服務商的價值優勢。觀念決定出路，理念決定結果。大多專賣僅停留在產品價格營銷思路和操作上，因面大多利如紙薄，顧客缺乏忠誠，因而無法為品牌提供更為長遠穩定的發展基礎。如何落實逐步提高品牌價值感，需要的是堅持不懈和細膩的系統推進，更要資源配稱與落實，意識和組織是決定其成效首要。
經營良心，經營優質，取信消費者，取勝未來。
在經營道德規范普遍淪喪，以次充好的奸商行為普遍化的前提下，在經歷阜陽大頭娃事件、三鹿三聚氰氨事件之后，倡導良心經營，除了是向消費者救贖之外，更多的是喚取消費者購買信心的品牌建造行動。建立一整套從進貨、品質檢驗控制和售后質量跟蹤，管理上和源頭上杜絕品質事件發生。設立品質事件紅牌制，在管理制度和操作實際中牢牢地把控品質關，讓消費者買得安心，用得放心。
在行業高同質化程度下，走出屬于自己的差異化道路。
對于同行業進行簡單產品銷售的零售企業來說，走出一條屬于自己的差異化道路實屬不易。從產品經營層面、品類選擇角度是無法與其它孕嬰童專賣店形成差異點。消費者所關心關注的并非是產品層面，而是產品背后的優育。對于新生代消費者來說，如何科學的育兒，讓孩子優質成長，是她們最大需求。因而通過以科學育兒觀貫穿整體，從教育營銷去帶動產品銷售，就成了綱舉目張的品牌差異和根本。從科學育兒入手，布排孕、嬰、童產品線，針對孕、嬰、童不同時期生理、心理、身體不同需求點進行不同產品推介和引導，從科學專業地引導顧客消費，既從根本上與一般零售店拉開差距，又與其它零售店構成不同競爭價值。教育營銷，科學育兒咨詢，專家授課，提供孕、嬰、童不同成長階梯知識服務，從而令品牌閃耀出不一般的魅力。
以營銷效率和營銷創新，推動銷售方式發展。
對于多數零售店來說僅在社區發揮一定影響力，如何在購買者越來越多走向網上購物的選擇上既保有傳統門店質量可信性，可以直接感觸產品等便利性，又能同年輕個別消費者購買行為的變遷，在學習紅孩兒、媽媽好孩子、樂友等先進快速擴充模式的基礎上，實施社區局域網絡配送服務，實體店與網絡銷售結合，會員制與目錄銷售相結合，會員教育分享等，形成營銷創新點，既保持著傳統銷售模式的特點，有又新營銷特殊性，又無需大量的投入去更新銷售系統。
二、建立產、銷、用協同體，建立生產商和消費者協同價值支點，強化產品商、用戶的粘結度和粘合度。
零售企業的價值點在于產品商與顧客的粘結度和粘合力所決定的。國內孕嬰童食品、輔助食品沒有產生像雀巢、享氏、嘉寶，醫藥保健沒有產生惠氏，嬰童沒有產生好奇和幫寶適，服裝更是魚龍混雜，生產商和品牌商群體性積弱的前提下，作為零售商去協同生產商，聯結消費者使用者，讓需-全球品牌網-求和興趣點轉化成產品開發和營銷有力信息支持，在這過程中作為嫁雙方的中介和橋梁管道的零售商可以分享到上下游兩頭帶來更多信賴和粘合力。產、銷、用的協同，可以進一步避免營銷盲目性，發揮協同效率，提高效能有更大的幫益。
三、以開放的態度，開放經營，吸納多方人才、資金，快速擴充企業經營軟實力和硬實力，壯大規模，形成全面抗爭能力。
競爭取勝離不開自身的軟實力和硬實力的增強。軟實力指人才、觀念、營運管理系統和管理文化和制度規范。硬實力指資金、產品市場競爭力和規模因素等。人才對于大多私營企業來說是一項軟肋，僅得數人的零售企業個體尤為明顯，在缺乏品牌號召力、規模無從談起的情況下，吸納儲備發展所需實用人才，留住有用人才，是考量一個管理者的一門重要功課，亦是決定一個決定企業能否快速壯大的根本。在此除非了零售管理主人格魅力因素之外，更要有利益激勱制度化的措施，以人才能力轉化成為提升軟實力根本。在另一方面，以多種開放形式良好股本冶理，吸納更多資本，改變單一依靠自有資金積累發展模式，快速轉化成發展的實力，以面對市場競爭。
改變外部競爭首先從改變自己開始。要擺脫被擺布的宿命，首先自我跨越開始。]]>
根據百麗前期的渠道實踐經驗表明，目前階段將實體店捆綁網店的渠道模式操作難度很大，這與時尚行業的快速變動、季節性、商品的非標準化、動態庫存等因素有關。網上下單，實體店配貨送貨，這看起來很美的渠道模式，至今中國還沒有一個成熟的解決方案。由于時尚商品的供應鏈是動態的，實體店與網站結合會導致網站的缺貨率很高，用戶體驗不好。
基于這個實踐經驗與判斷，百麗電子商務走了一個線上渠道和線下實體店面渠道分開經營的渠道之路，而將電子商務渠道思路集中在線上跨渠道、全網的銷售發展?！ ?
線上渠道策略首先要考慮的商品策略，百麗的線上商品策略是按照二八原則來規劃的，即線下商品中，最暢銷的商品款式，結合網絡客戶需求，經過改良開發后在互聯網上專門銷售。而線下庫存豐富的商品，由于商品庫存等有保證，是目前互聯網上重點銷售的商品品類。此外百麗為了解決線上線下渠道沖突問題，整合臺灣網絡營銷團隊與設計師精心打造了百麗網絡專有品牌茵奈兒“INNET”，這樣就既借助了集團傳統的研發和生產匹配電子商務的產品優勢，也不對傳統渠道產生沖擊?！ ?
百麗的線上渠道策略可以用樹狀策略來形容：
樹根是傳統供應鏈這塊，包括各類鞋的傳統資源：商品生產、設計、門店等，包括各地的分公司。百麗的電子商務是植根于百麗傳統業務這塊。百麗的線下渠道體系是采用區域性分公司操作的模式，因為消費習慣的南北差異等原因，各地分公司有很大的經營自主權，以便商品及渠道體系更能滿足當地需要。百麗的電子商務和各地分公司形成了聯動的策略?！?br /> 樹冠是百麗的分銷系統，這個平臺目前由百麗公司歷時1年多打造，解決百麗整個線上渠道體系的支持問題，包含了百麗電子商務商品流、資金流、物流等全方位解決方案?！ ?
樹枝就是百麗電子商務的發展的渠道體系，包括各類加盟商及渠道商和自營體系，這個隨著業務的擴大，象樹枝一樣不斷壯大并開花結果?！ ?
目前百麗的網絡銷售體系包括：
自有B2C商城；包括網絡自營和網絡加盟。其中百麗官方購物網為淘秀網?！ ?
專業網絡商城：包括C2C商城和淘寶B2C商城，目前C2C加盟店有100多家，很多淘寶賣家做到了每月銷售超過30萬的業績。百麗的B2C的加盟商有卓越網、走秀網、紅孩子及樂淘族等知名商城
此外2010年百麗也將淘秀網CPS及SEM作為銷售渠道來重點發展，CPS可以覆蓋到成千上萬的個人站長來分銷，而SEM不再是做廣告思路，而是一個直接可以帶來訂單的銷售渠道。
百麗互聯網渠道體系包括渠道規劃、渠道拓展、渠道支持及渠道管控，渠道規劃在2008年進入電子商務領域已經規劃好，渠道拓展已經發展了幾百家渠道，并在不斷擴大，目標是和線下一樣，建立眾多個網絡銷售渠道店體系，讓每一個上網的人都能看到百麗官方網站（網店）?！ ?
對于渠道支持，百麗也高瞻遠矚的花了1年半的時間來建設渠道支持系統，沒有系統支持，支撐1000個網絡分銷商，財務結算就需要幾十人，效率很低。這個系統將是當時行業內最先進、最符合傳統企業進入電子商務的網絡分銷支持系統?！ ?
此外，根據百麗產品在網上有售假行為，百麗對未來的電子商務渠道也實行了巡查制度，對線上渠道商的價格、產品、客服等進行嚴格管控。]]>
筆者認為，所謂“朝陽”所謂“潛力”，只能是作為企業要政策申貸款或培訓員工的“大蘿卜”，對市場競爭沒有現實意義。馬云的一段話，似乎能勾畫出孕嬰童企業血淋淋的前景：“今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大部分的人都見不到后天的太陽。”
一．孕嬰童企業 “后天很美好”
(一)市場容量急速擴大
自90年代中后期，國內孕嬰童企業尤其是嬰幼兒營養食品企業，進入快速發展期，年銷售額遞增17%；2002年后邁入高速發展期，企業更把年增長50%作為基礎目標。伴隨中國第三次生育高峰期的到來，目前1000億的市場規模必將進一步拓展，保守預計，2020年將達到4000億左右。
中國每年有2000－3000萬嬰兒出生，而0－3歲的嬰幼兒占人口總量的5%左右，有近8000萬，其中0－3歲的城市嬰幼兒數量超過了1000萬。按現有人口分析，中國最高出生率在2016年,人口峰值在2028年，中國新生兒將占全球新生兒的20％以上。市場日趨細分的今天，嬰童營養行業的任何品類一旦被認可，與中國如此巨大的人口基數相乘，就是一個嶄新而輝煌的未來。
(二)行業集中度較低
目前中國孕嬰童行業的發展只有15年，與國外相比相當初級。而一個行業的發展發達與否，該品牌數量的多寡是關鍵性的衡量標準之一。國內輔助食品行業并沒有出現像雀巢、亨氏和嘉寶這樣的知名品牌、嬰童飲料也未誕生像快飲類人盡皆知的娃哈哈農夫山泉，嬰童服裝業還是成千上萬小作坊和雜牌軍的一片混戰，嬰童渠道也沒有類似家電業的國美和蘇寧出現，嬰童醫藥保健品也沒有出現惠氏。嬰童護理產品中風頭最勁的還是好奇和幫寶適。
反過來也提示我們，嬰童行業目前產業集中度低和市場增長率高的特點，印證了孕嬰童行業的確實是未來十年黃金行業的論斷。目前群雄割據的嬰童營養行業正是誕生大英雄、產生大格局、滿懷鴻鵠之志的準王侯們高灘搶位的關鍵時機。
二．孕嬰童企業“今天很殘酷,明天更殘酷”
(一) “今天很殘酷”
在市場份額不斷擴大的同時，數萬家嬰童營養企業良莠不齊，一片混戰，沒有一個讓人印象深刻的品牌，自從安徽阜陽的“大頭娃娃”事件、三聚氰胺事件后，廣大人民群眾對國內嬰幼兒品牌的信任降到了零點，媽媽們寧可多花錢賣國外的：幼兒輔食類的嘉寶、亨氏和雀巢，兒童護理類的首選強生等，對國內的產品的信任度降到了零點，看都不看一眼，任其自生自滅！
呈現在競爭中的是：一陣又一陣價格屠刀下的血雨腥風，一聲接一聲似是而非的概念的恐嚇和欺騙，一輪又一輪的已經家常便飯了的賣贈浪潮。面對節節攀升的原料和人力成本，面對消費者戒備冷漠拒絕的表情，孕嬰童營養企業，今天你該怎么辦？
(二) “明天更殘酷”
1984年，有著世界上最規范的兒童食品生產標準的亨氏公司率先進入中國,占據了中國此類市場的主要份額。1986年，另一個業界堪稱巨型的企業-雀巢又邁入國內市場。不久，又一國際著名嬰幼兒食品品牌-嘉寶進入中國，其在中國市場銷售的產品全部從美國進口。直至1992年，國內還沒有同類產品，市場完全被洋貨瓜分。同年，以杭州貝因美集團為首的國內廠家開始進入這個市場。然而十六年多過去，無論是超市商場或是母嬰用品專營商店，舉目皆是“亨氏”、“雀巢”、“嘉寶”這類地地道道的外國品牌。如果將“匯力多”這樣的美資國貨算做半個中國品牌，加上成績在國產產品中算作佼佼者的“貝因美”，還有“菜娃”、“伊威”等幾個多年來與洋貨艱難對戰而幸存下來的國貨品牌，也只不過能占據貨架的一角，距離“半壁江山”甚遠。
國內嬰童企業普遍規模較小，龍頭企業與成熟企業較少、專業人才缺乏，同時，孕嬰童行業的營銷渠道尚未成熟，產品沒有專業銷售渠道。不提國內的競爭，眼看著國外大牌企業如過江之鯽殺入，明天的競爭會更加辛苦，更加殘酷，更加血淋淋！中國嬰童營養行業，明天你該怎么辦？
三．一招兩式定天下
新經濟時代，創新思維下的品牌化經營，是企業生存發展的護身法寶，資深品牌營銷專家陳軒認為，嬰童營養行業快速勝出的法寶是：“一招兩式定天下”
產品同質化、營銷同質化，利潤薄如刀刃，競爭一片紅海的今天，二十年的發展，中國孕嬰童行業為何沒有誕生像家電行業的海爾、通訊行業的華為，培訓行業的新東方，這些能與西方列強同臺競技的讓人印象深刻的標桿性企業呢？中國孕嬰童行業行業究竟如何才能突破重圍，“享受后天陽光”呢？
精準定位，然后不斷地強化，從產品、價格、渠道、促銷、公關都要統一于品牌形象。最后形成強大的標識，占據消費者的心智。營銷是一場戰爭，一場消費者心智爭奪戰爭，孕嬰童產品既不同于保健品、也不同于大眾消費品，孕嬰童品牌的樹立必須建立在誘導孩子喜歡和促使父母購買之間拿捏平衡，在搞定消費人和購買人之間找到關聯。孕嬰童行業的營銷不是淺層次的產品宣傳，更要關注品牌個性的塑造，讓產品或服務成為媽媽孩子親子關系的重要形式，成為家庭生活的組成部分。
孕嬰童企業必須有品牌化的決心和勇氣，唯此才能生出品牌化的智慧。才能不驕不躁，不跟風不動搖，不迷茫不徘徊；獲取公眾對品牌的信任和尊重，是孕嬰童企業加速成長的妙門。孕嬰童品牌必須經營好媽媽的心和寶貝的心，對公眾講良心、對消費者講誠信、對供應商講道義、對媒體講真話、做產品精益求精、做調研腳踏實地、做宣傳態度真誠。唯此才能獲得信任，得到資源。否則永遠只能是個面對內憂外患，戰戰兢兢、朝不保夕的小商人。
嬰童營養行業是關乎國計民生的大行業，全力打造出嬰童營養行業的知名品牌，才能外抵強敵，內拒侵擾，得以生存，然后不斷積累，不斷強化，最終樹立起最強勢的品牌。
創新思維即所謂的“藍海戰略”。創新不能僅僅停留在高層的戰略制定上，也必須深入到執行層面的方方面面：如產品設計、終端規劃、傳播策略、活動策劃、事件營銷、網絡營銷等。才能在市場競爭白熱化的困境下，開發出適銷對路的新品類，延長產品生命周期、開發新的利潤之源，塑造出最統一的品牌個性，達到和消費者最契合的溝通。深品牌營銷專家陳軒認為，中國成千上萬家的企業們必須做到以下三點：第一：一定要有長遠的戰略眼光，腳踏實地，認真做好品牌的經營和維護；第二：要積極地引進和培養人才，企業競爭本質就是人才之間的PK、企業管理的本質就是對優秀人才的選育用的過程；第三：要有開放性思維，把握時代趨勢和消費者趨好，不斷思考，不斷創新，使企業經營的每一步都能踩對時代的鼓點，號對經濟的脈搏。必須將工業化時代積累的營銷管理經驗升級到信息化、數字化、資本化、民主化的信息時代的營銷管理新思維。
（二）“兩式”即拿來主義和本土化創新
孕嬰童行業的細分產品經營，一方面要倡導拿來主義，另一方面要本土化創新。拿來主義即所謂的“吸星大法”，要積極地吸納西方嬰幼兒行業發達的成功經驗和教訓，比較產品和經營的差異，取長補短，自我健全，而本土化和接地化就是“九陽神功”，要積極地和國內的消費者互動和溝通，一方面是塑造品牌形象。另一方面是利用細分市場的原則，分析整個行業市場，找出具有關鍵性因素的產品區格和戰略意義的市場空白。
第一式：拿來主義
（一）、今天的中國市場狀況就是50年代的美國日本80年代的新加坡香港，這些前輩的經驗教訓，嬰童營養行業一定要繼承和發展，規避歷史的陷阱，等待發展的機遇，若知來時路，且問來路人！歷史總是驚人的重復，嬰童營養企業領導人有機會必須親自去西方發達國家考察學習，借鑒他們現階段的的產品競爭、流通渠道、終端業態，促銷方式和傳播途徑，一定程度上，他們代表了中國嬰童營養行業的未來趨勢。通過取長補短，直接實現產品和營銷模式、傳播方式的升級換代。使企業快速實現跨越發展。
（二）、嬰童]]>
做服裝需要專注。
所以，目前國內真正有潛力又有爆發力的品牌，都是有十年左右的歷史而且非常專注的品牌。
每次去杭州，發現很多老板現在談論的話題仍然和10年前是一樣的———服裝，很少有人去談論房地產、投資或者是其他領域。服裝幾乎是他們唯一的話題。這份專注也讓他們的品牌在中國服裝市場上占了一席之地，而且后勁十足。
反觀一些雖然起步較早但反復動搖的品牌，就多少有些讓人不堪回首———多年前的輝煌和現在的平淡形成鮮明的對比。兩種態度，兩種結果。這中間所缺的，只是專注。
日本首富可以是服裝企業家，而我國還沒有出現這種情況。這是因為我國還是一個發展中國家，機會太多，服裝只能算是其中之一，且未必是其中賺錢最好的機會。
再過10年，當中國市場已處于相對成熟的狀態，服裝行業的機會也跟其他行業的機會差不多了，也許我們就會發現，服裝行業里有了更多的優秀品牌、更多的成功企業家。
在富豪榜或是財富榜上，相當一部分是從事房地產的；但是未來，比如說再過十年，如果還是房地產老板群體占據了財富榜的前10位或者是100位的話，那我們的經濟一定是出現了問題。筆者認為，能夠大量產生內需的行業，除了地產和汽車外，服裝也是一個很大的領域。
服裝行業目前還沒有像柳傳志、張瑞敏這樣的企業領袖。歸根結底，是因為服裝需要做細，只有細到極致，才可能做大，而我們國內的品牌還在做細的路上。
未來，在服裝企業做大的過程，成功的企業家一定是對服裝很有研究、很有想法、很有創意的。也許以前我們對服裝老板的親歷親為還不屑一顧，但現在我仿佛看到了未來中國首富的身影。就像有人問我：“中國的首富有沒有可能是做服裝的？”我說：“有可能，因為我知道專注意味著什么。”
服裝企業的潛力不僅僅表現在產品開發上，也包括品牌、管理、營銷、零售等板塊，只有系統化運作，挖掘每個板塊的潛力，才能真正建立起有競爭力的品牌。這需要的是“架構能力”，而這恰恰是我們服裝企業家所缺乏的。
成功的因素有很多，但回過頭來看看所有成功者的共同點，一定是執著和堅持。只有做服裝的人不浮躁，真正專注、一門心思去經營服裝，未來才會真正有所收獲。]]>
開欄語
有些專業市場開始涉足零售；有些敢于創新者———或專業市場或商場，正熱火朝天地探索電子商務運營；有些服裝品牌開始自置物業，開設自有大型旗艦店，成為品牌零售商；一個淘寶商城讓無數宅男宅女足不出戶即可購買到任何想要的東西……可以說，整個服裝銷售市場從未像今天這樣熱鬧過，服裝銷售市場的模式也從未像今天這樣多元化和變幻無窮。
從本期起，本報將連續刊發中國服裝協會市場專家委員會委員、北京中盟創意管理顧問有限公司董事長胡寶鋼的觀點。他將從服裝銷售市場轉型模式和方向探索、電子商務如何深刻影響傳統服裝銷售市場、未來網品市場將呈現怎樣的發展趨勢等角度，闡述觀點。
中國服裝市場經歷了30年的變化和發展，逐步形成了具有中國特色的服裝市場生存慣性和方式。由于傳統服裝市場中的“現金、現貨、現場”的交易方式一直被大多數市場經營者和商戶所認同和接納，因此，一些新興的商業模式還一時難以被傳統服裝市場所接受。
在服裝市場領域，出現了兩種不同的“派系”：“?；逝?rdquo;———只要中國有廣大的農村消費者，服裝市場的批發和服裝市場的“三現”就將繼續存在下去，互聯網既種不出糧食，也放不出牛羊，電子商務也許只是唬人的擺設而已；創新派———服裝批發市場已是昨日黃花，尤其是網絡電子商務將逐步滲入商品交易市場領域，品牌、創意、體驗、網絡經濟時代正在加快服裝市場“去批發”的步伐。兩種大相徑庭的觀念態度導致服裝市場只能在動蕩和轉型中尋找各自的價值，自然也很難形成服裝市場轉型中“共識”。
隨著服裝市場批發功能的弱化和多業態融合，服裝市場正在進入沒有“常識”的時代。單一的服裝專業市場功能正在被“尾貨市場”、“奧特萊斯”、“主題市場”、“直營大店”等所取代，新型服裝市場的涌現使人們很難區分誰在單純地批發？誰在單一地零售？而“短流程渠道終端”的出現讓美特斯邦威直營大店成為服裝市場的新版樣，“品牌服裝大眾化趨勢”的形成讓奧特萊斯成為采購品牌服裝的新導向，“外貿服裝轉內銷”的趨勢讓尾貨市場風靡一時，“主題市場選購”的抱團讓溫州名購開始發力……也許恰恰是服裝批發和零售概念的交叉與模糊，讓中國服裝市場的轉型有了更多的想象空間?？梢?，真正改變我們觀念的不是市場本身，而是商業模式的植入。
“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。”以往，服裝市場只是服裝流通和銷售的平臺，而現在卻逐步轉化為商業地產和品牌時尚產業的附屬；之前，服裝市場中大多經銷商是農民、下崗工人轉化而來，而現在卻進入了“買手”、“網商”和“創意中心”時代。服裝市場在迎來新一代服裝代理商的同時，自身也發生著如火如荼的轉型。而轉型的新形式：一是新渠道，淘寶商城的“網購平臺”、凡客誠品的“渠道品牌”逐步改變傳統的批發渠道。二是新商圈，地一大道的“地道戰”、華南城的“造城”攻略不再是單個市場，而是連鎖市場，不是一座商城，而是一個組群，不是面積幾萬平方米，而是百萬、千萬平方米。
這些新型服裝市場的出現讓我們領悟到，中國服裝市場的轉型已經開始擺脫了服裝市場本身的“狹義”。而業界之外的“廣義”力量更加快了服裝市場“被共識”的步伐。顯然，投資和模式成為服裝市場轉型的核心動力，服裝市場轉型的“共識”不是你喜歡不喜歡、愿意不愿意，而是一種“識時務者為俊杰”的判斷。
“不在轉型中創新，就在保守中消亡。”可喜的是，“地產改變市場、模式推動轉型”的姿態正在被越來越多的服裝市場所認識，正在從服裝市場商品交易體內的不“共識”向服裝市場商業模式的新“共識”變化。]]>
金融危機從中文的角度來講，意味著危與機雙重意義。換個角度“時勢造英雄”，國內服裝企業如果能通過這場席卷全球的金融危機來潛心修煉，增益其所不能，必能像《阿凡達》中的潘多拉星球納威族人那樣取得形勢的逆轉，最終以弱勝強。
從服裝產業的發展歷程來看，自20世紀中葉以來，服裝產業經歷了從產品產量、產品質量到生產成本的競爭，在進入21世紀后，競爭則變為了服裝企業對市場響應速度、服裝產品品牌以及服裝企業技術創新能力的競爭。然而，無論市場響應速度、品牌推廣抑或技術創新能力，都是企業供應鏈水平的體現。供應鏈覆蓋了企業基本活動的各個方面，包括原料入廠物流、生產、成品出廠物流、分銷、售后服務。從零售末端訂單下達，經歷了訂單合并、計劃排產、原料購買、生產、出廠、各層級網絡庫存、門店上架等很多環節過程。這些過程的運營管理，最終體現為供應鏈反映周期（各環節所需時間的疊加）和服務成本（庫存成本、運輸成本、運營成本），這兩者是供應鏈運營的重要KPI，是供應鏈效率的重要衡量指標。對于服裝行業而言，季節性特點使得供應鏈的組織難度很大，所以分析每一環節的效率，優化每一環節的時間周期和成本，才能使供應鏈效率最大化。換言之，供應鏈管理水平能否趕的上市場競爭的步伐，則成為了服裝企業成敗的關鍵。
基于這樣的原因，提升供應鏈管理水平應該是服裝企業的重中之重。但是，對不同的服裝企業，從輕資產運營的凡客誠品，到重量級的雅戈爾，其供應鏈的核心環節是不同的，因而特點也千差萬別。
中國服裝企業的“危”與“機”并存，他們當前最需要的是采取一些切切實實的行動披荊斬棘，在危機中尋找“機”。孫子曰“知己知彼，百戰不殆”，“知己”國內服裝企業應當對自身供應鏈的狀況進行深入研究，“知彼”則要求對國際對手進行分析后取其所長，避其所短。當務之急，服裝企業應當充分認識自身供應鏈現況，綜合分析自身特點后做到“對癥下藥”，千萬不可“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。]]>
金融危機從中文的角度來講，意味著危與機雙重意義。換個角度“時勢造英雄”，國內服裝企業如果能通過這場席卷全球的金融危機來潛心修煉，增益其所不能，必能像《阿凡達》中的潘多拉星球納威族人那樣取得形勢的逆轉，最終以弱勝強。
從服裝產業的發展歷程來看，自20世紀中葉以來，服裝產業經歷了從產品產量、產品質量到生產成本的競爭，在進入21世紀后，競爭則變為了服裝企業對市場響應速度、服裝產品品牌以及服裝企業技術創新能力的競爭。然而，無論市場響應速度、品牌推廣抑或技術創新能力，都是企業供應鏈水平的體現。供應鏈覆蓋了企業基本活動的各個方面，包括原料入廠物流、生產、成品出廠物流、分銷、售后服務。從零售末端訂單下達，經歷了訂單合并、計劃排產、原料購買、生產、出廠、各層級網絡庫存、門店上架等很多環節過程。這些過程的運營管理，最終體現為供應鏈反映周期（各環節所需時間的疊加）和服務成本（庫存成本、運輸成本、運營成本），這兩者是供應鏈運營的重要KPI，是供應鏈效率的重要衡量指標。對于服裝行業而言，季節性特點使得供應鏈的組織難度很大，所以分析每一環節的效率，優化每一環節的時間周期和成本，才能使供應鏈效率最大化。換言之，供應鏈管理水平能否趕的上市場競爭的步伐，則成為了服裝企業成敗的關鍵。
基于這樣的原因，提升供應鏈管理水平應該是服裝企業的重中之重。但是，對不同的服裝企業，從輕資產運營的凡客誠品，到重量級的雅戈爾，其供應鏈的核心環節是不同的，因而特點也千差萬別。
中國服裝企業的“危”與“機”并存，他們當前最需要的是采取一些切切實實的行動披荊斬棘，在危機中尋找“機”。孫子曰“知己知彼，百戰不殆”，“知己”國內服裝企業應當對自身供應鏈的狀況進行深入研究，“知彼”則要求對國際對手進行分析后取其所長，避其所短。當務之急，服裝企業應當充分認識自身供應鏈現況，綜合分析自身特點后做到“對癥下藥”，千萬不可“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。]]>
留住老顧客，專賣店業績提升不是夢！
作為店鋪經營管理者來說，一般都知道顧客管理與服務的重要性，也知道在店鋪經營管理中，做好老顧客服務這塊對我們的業績提升會產生很大的幫助。既可以提升顧客對我們品牌的認可度與忠誠度、還可以讓老顧客回頭率增加、也能讓老顧客帶來新的顧客，產生傳說中的“倍增效應”。讓我們的店顧客紛至沓來，業績提升自然也就成為順理成章的事情了。
可是在實際操作的時候，作為經營者，總會感覺對顧客服務是踩著棉花堆走路一樣，深一腳、淺一腳，把握不住規律，也找不到深淺，有些愛好學習的經營者平時也看了一些有關方面的書，或者也參加一些老師的課。有一個普遍的感受就是：書上和老師講的似乎非常有道理，似乎顧客服務也真的是那么回事，可真正到了自己遵照去做的時候，那種力不從心的感覺就來了。有許多事情明明已經去做了，可就象拳頭打在棉花糖上一樣，不著力。顧客數量也好像沒有增加多少，經?；仡^的顧客總是那么零星幾個，也不見得老顧客真的就帶朋友過來了。比如說，老師說了對顧客服務，要有良好的態度，要耐性，要微笑，安撫顧客的情緒，這些好像自己和員工已經做到位了，可是現實好像真的異常殘酷。然后我們的經營者就開始感嘆：這生意真是越來越難做了，為什么廠家不多打打廣告，提升下品牌的知名度呢?為什么我們的價格不能再降低點，吸引更多顧客來呢？……想來想去，抱怨就開始多了，經營心態也開始發生變化了，甚至會開始羨慕別的品牌了……這樣思路走下去,越走越危險.
其實,顧客服務真的是那么難嗎?真的那么難見到效果嗎?筆者曾經見過一個店,本來業績只有4萬不到的業績,幾乎接近了生死線的邊緣,可是后來換了一個店長,在短短不到兩個月的時間里,業績迅速飆升，接手的第二個月就提升至6萬多,第三個月就接近8萬,平均每個月提升達到40-50℅，提升速度之快令所有人都感到詫異，后來在做案例分析訪問的時候，這個店長道出了她讓業績提升的秘訣，那就是：做好老顧客的服務。具體問道她是如何做到的時候，她跟我們分享了幾點顧客服務的關鍵，現總結如下。
1、對于買單的老顧客，都要親自送到門口。
這位店長說，她要求每個店員都盡量做到這一點。只要是買了單的老顧客，如果不是非常忙的話，一定要親自把顧客送到門口。雖然這個過程很短暫，動作也似乎微不足道，但是只要這樣去做了，顧客就會感覺受到足夠的尊重。一方面，顧客不會出現購買后就受冷落的心理，另一方面，這個時刻也非常的關鍵，因為是顧客剛剛成交、對我們品牌與服務剛剛開始認同。在送的過程中與顧客的溝通，既可以加強顧客更進一步對我們的認可，也可以進一步拉近與顧客的關系。當然，在送顧客的時候，一定要提醒顧客要記得常來、要帶朋友過來，顧客在這個時候，也往往也是非常容易聽得進去的，說不定什么時候就回頭了，真的帶朋友過來了。
2、二天內一定要發去問候的信息。
顧客在店里面購買我們的產品，原因有很多，可能是覺得品牌給她的感覺很不錯，也可能是因為我們產品某方面的功效正好能滿足他們的需求，還可能是因為覺得我們的價格實惠，品質也不錯，甚至更有可能是圖個新鮮。不管是什么原因，畢竟是購買了，這是個好事，可是作為我們導購人員來說，千萬不要因此覺得萬事大吉，不要因此覺得就得到了一個忠誠的顧客。我們很多人都知道，通常顧客在購買的時候，可能是一時的沖動，等回到家里就變得理性起來了，尤其是化妝品。顧客的化妝間可能有好多的品牌，一不小心就是用起了原來一直使用的品牌或者其他的品牌，把我們的產品閑置了，放得到久了可能就忘記了。我們自己也常會有這樣類似的體驗，我經?？吹胶芏嗯耘笥压淞艘惶斓慕仲I了一大堆衣服，可是很多自從買回去后，就沒怎么穿過，只成了衣柜里的陪襯了。我們的顧客其實也是一樣，哪怕是從眾多品牌選擇中把我們的產品買回去了，也并不代表她們就會去使用，因為在她的家里，還有另外一個戰場，還有這各種各樣的其他品牌與我們的競爭，這個時候我們就要繼續進攻。那到底該怎么進攻呢？那就是在顧客夠買回去的兩天內一定要發信息給顧客，一方面提醒顧客去使用，另一方面，通過與顧客的聯系，也縮短了與顧客之間的距離，體現我們專業細致的服務態度。如果有些顧客比較積極的回信息，則說明這個顧客很好相處，只要稍加努力，就可以建立起非常好的客情關系。
3、一周內要進行產品使用情況調查與咨詢。
如果能做到上面的兩點，我們與顧客之間有了多一層鏈接，但如果我們再沒有后續的動作的話，前面所做的可能都會白費、因為單憑這兩個動作，顧客是不會和我們乃至產品不會產生更多的感情的，所以我們要記得進一步進攻。一般來說，可以在顧客購買一周后，繼續給顧客發個信息進行問候-全球品牌網-，關注其使用情況，尤其使用的感受。顧客如果一直在使用我們的產品，而且感受不錯的話，我們的短信問候會加強顧客的美好的體驗和感受，對于顧客回頭和介紹朋友過來都有很好的促進作用。哪怕顧客沒有在使用我們的產品，也引起她對我們品牌、產品的關注。
4、要常和顧客常保持聯系，維護客情關系。
兩個人之間想要建立起比較好的關系，主要就看他們之間接觸的頻率和質量，其實我們與顧客之間的交往也是一樣。一般來看，平時我們與顧客的交往質量最高的就是顧客購買的那次了，再后面的時間和機會都比較少，那怎樣才能加強我們與顧客之間聯系頻率和質量呢？這首先就需要我們常和顧客保持聯系，可是顧客其實不喜歡我們經常去發信息騷擾她，所以我們就要把握好發信息給顧客的頻率，既不要太高，以免招來顧客的反感，也不能太少或者沒有。怎樣才能把握好這個度呢？一般來說，節假日是發信息的最好時機，因為節假日誰都不會拒絕來自各方面的祝福。如果沒有節假日的時候，平均一個月左右發一次也是就差不多了，而信息的內容，可以是一些化妝小技巧、新品訊息、皮膚保養、生活資訊、節日祝福等，對于這些，顧客通常是比較關注，而且不會產生太大的反感。我曾經參加去給一個湖北的一個片區的店做過培訓，當場留下了電話電話號碼。在接下來的兩年中，每逢節假日都會收到其中一個店長發來的祝福信息，結果這兩年里，當時的參加培訓的其他學員都被我忘記了，可是對她的影響卻很深刻，這和她經常給我發的信息有非常大的關系，據我所知，她和顧客也是經常保持聯系的，擁有一大批非常忠誠的老顧客。
5、有新品、促銷、或導師來店指導時，邀請老顧客回來體驗購買
其實，要讓老顧客再次消費，通常需要的是一個理由，這個理由有很多，可能是新品上市、也可能是促銷優惠、還有可能是有導師到店里指導提供更高品質的服務等等。而我們要做的是，在店里在有新品上市、促銷活動，或者有公司派來的導師來店里指導的時候，就一定要把握機會，發信息告訴老顧客，邀請老顧客來店體驗。部分平時關系比較好的老顧客甚至都可以親自打電話邀請其過來，千萬不要覺得不好意思，要知道，這是讓老顧客再次消費的黃金時刻，也是我們創造銷售業績非常好的時機。而相對于開發新顧客來說，邀請一個老顧客回來，成本也是非常低的，可能只是一個信息、一個電話的事情，小投資，大投入的事情，何樂而不為呢？
6、服務好?；貋淼睦项櫩?br /> 當有老顧客回頭時，對我們來說是件非常愉快的事，可這時對我們服務的要求也就更高了。首先，很多顧客回頭可并不一定會購買，也可能就是看看，了解下最近有沒有什么新的產品之類信息，這個時候我們要學會把心態放平，正確去對待和使用技巧，千萬不要讓老顧客我們在強買強賣，否則會給顧客帶來壓力，可能下次再也不來了。其次，即使老顧客不買，我們要更加好服務她，跟她處理好關系，記得以前有個公司在服務老顧客的時候有句引導語就非常有意思：“要十分熱愛只梳頭、不買單的老顧客，百分熱愛一天來一次的老顧客，萬分熱愛一天來三次的老顧客。“這句話充分說明了該以怎樣的太多來對待老顧客?？赡艽蠹視f，一天來三次的老顧客有可能嗎？據我對他們的調查，發現的確是非常常見的事情，她們-全球品牌網-的很多老顧客和導購都很熟關系都非常好，有些老顧客有事沒事就到店里來了，有的甚至給店員買早餐，家里有什么喜事也請店員到家里做客，完全把店員當成了非常要好的朋友。試問，當顧客關系能處理到這個份上的時候，還有做不好的服務嗎？還有提不上去的業績嗎？我曾經也接觸過她們的一個店員，她說她在那個店里面上班才半年不到，就已經有了30個干姐姐，30個”婆婆“，且不說這些關系是開玩笑的，還是認真的，這只說明一點，她們的人緣非常好，擁有大批和她關系非常好的老顧客?？梢哉f，她也是將顧客服務做到極致了，后來這個女孩子不到一年就做了店長，再過兩年就擁有了自己的店，現在已經開了7家直營店，年收入百萬以上。
其實我們店里的顧客不外乎兩類，一類是新顧客，一類是老顧客，而在一個店開業初期，可能新顧客所占的比例]]>
知道了童裝行業利潤豐厚，周先生禁不住“下海”一顯身手。周先生說，自己是一家外貿公司的職員，認識一些搞外貿服裝的朋友，因此童裝貨源不是問題，關鍵是要制訂出一整套可實施的經營方案。通過深入的市場調查，周先生把童裝價格定位在能讓大多數工薪階層都能接受的價位上，并力爭與眾不同且價格相對低廉的特色貨品，靠特色和個性來吸引顧客。由于現在的孩子都是獨生子女，孩子又小，家長們在選擇兒童的衣服時，通常都把安全和質量放在首位，對童裝等貨品的質量安全性要求較高。周先生想，進貨時一定要嚴格把住質量關。
為了突出兒童物品的豐富性，周先生還在經營童裝的同時，搭配了一些特色兒童包袋、童鞋等，以使貨品更加多元化。
經過全面分析比較，他最終確定從杭州進貨。選定了貨源地，接下來選擇店址，周先生說小店應該設在“扎堆”經營服裝的地方。這與開小便利店、小飯店追求獨此一家不同。于是他覺得選擇相對成熟的服裝街或服裝市場，雖然競爭較為激烈，但顧客的針對性強，特別有利于新店培養人氣。
經過認真摸底，他決定把店址定在燕山小區。像這樣的兒童服裝專賣小店大約15平方米的店面就夠了。這樣一年在房租水電的投入上也就四五萬元。加上雇的兩個人的工資和先期投入的流動資金，10萬元到12萬元就足夠了。]]>
雖然童裝店有很大的商機，但競爭也是比較激烈的，為此，馬軍憑借自已多年的服裝經銷經驗，從小店一開張，他就采取了相應的策略：1.發展會員，這樣能吸引并發展到一定的顧客群，同時，在到新貨時?？梢约皶r用手機短信通知顧客。2.留貨或預定，這樣的服務項目能滿足顧客的特殊需求，有的是顧客自己設計的。3.送貨上門，凡是在四環以內的顧客有需要，他都可以免費送貨。這些服務項目在同行中是屬于特有的。馬軍認為，童裝的最大賣點就是款式新穎以及色彩的流行趨勢，所以，只要一有空，他就會到北京的各大服裝市場找貨源，偶爾，他還會帶上自己5歲的兒子一起去找感覺，因為做童裝最忌諱的就是僅憑自己的喜好選擇顏色，要有一定的敏感性。在旺季到來之前，對童裝的色彩、款式等流行趨勢，要做到心中有數。
另外，在店面的擺設上馬軍也有自己的一套，如在最顯眼的地方擺掛一些今年流行的色彩和款式，同時在衣服下邊擺上一些小玩具和小貼畫，這些是專門用來送給小朋友的，馬軍說，他做生意講究的是以情賺錢，單純的買賣關系會使自己的生意越做越死，比如，一件97元的衣服，顧客給了100元，如果直接找給顧客3元錢會讓人感覺很生硬，不如直接送給小朋友一個價值遠遠超過3元的小玩具，這樣，小朋友喜歡，家長也覺得值，與他們達成互相信任感，下次他們還會再來。
3年下來，馬軍的童裝店的規模越來越大，馬軍也因此樂開了花。]]>
但事實上，虛擬經營并非是網絡經濟時代的新生兒。在工業經濟時代，有些企業家已經開始有意無意地使用了虛擬經營這種經營方式。就拿耐克來說，它作為國際知名品牌，不僅在歐美極負盛名，在發展中國家也盡人皆知。這全靠極具現代商業意識的總裁菲爾·耐克的精心策劃，奮力開拓，選擇了適當靈活的借雞下蛋的生產方式。
創業初期，由于菲爾·耐克準確預測到彈性好又能防潮的運動鞋的市場前景，耐克鞋憑借獨特的設計、新穎的造型迅速在美國打開了市場。隨著公司的壯大，菲爾·耐克把眼光投向了國際市場。但是，耐克鞋價格較高，如果依靠出口進入其他國家市場，本身的高價位再加上各國，尤其是發展中國家的高關稅，是很難被這些國家的顧客所接受的。
那么，如何解決這一難題呢？這便是耐克公司生產上的借雞下蛋法。耐克公司通過在愛爾蘭設廠進入了歐洲市場并以此躲過高關稅，又在日本聯合設廠打入了日本市場，在70年代末能有這種巧妙構思，不能不令人欽佩。
所以，如果向公眾說明耐克公司是一家沒有廠房的美國公司，它是依靠別的企業為它生產的，人們就會明白借雞的含義了。耐克公司的經理們只是集中公司的資源，專攻附加值最高的設計和行銷，然后坐著飛機來往于世界各地，把設計好的樣品和圖紙交給勞動力成本較低的國家的企業，最后驗收產品，貼?quot;耐克的商標，銷售到每個喜愛耐克的人手中。
隨著各地區生產成本的變化，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉移到了韓國、臺灣，進而轉移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發展中國家，到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。
由于耐克公司在生產上采取了借雞下蛋法，從而本部人員相當精簡而又有活力，這樣避免了很多生產問題的拖累，使公司能集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產出來滿足需求。
耐克公司的這種策略，從理論上可以劃歸為虛擬經營的范疇。所謂虛擬是計算機術語中的一個常用詞，引用到企業管理中，實質上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。雖然虛擬策略作為一種管理方法被明確提出的時間并不長，但許多企業其實早已不自覺的加以應用，耐克的借雞下蛋就是一個典型的例子。而虛擬經營在網絡經濟時代的新發展將是一個值得我們所有企業共同去研究、探討的問題。]]>
從國家統計局得到的調查數據顯示，目前中國0到16歲兒童有3.8億，而我國城鎮居民對童裝的消費量近年來一直呈上升趨勢，其增長率一直保持在驚人的市場還遠遠沒有進入飽和期，也就是說相對成人服裝市場，童裝的需求將更加巨大，伴隨而來的投資市場也將更加火熱。
經濟專家認為，未來兩年我國童裝市場還將有更大-全球品牌網-突破，預計銷售利潤將達到五千億元！而從勞動保障部門的數據可以證明，童裝領域的潛在價值將成為中國下一階段投資就業的又一個高增長行業，2010年童裝消費時尚將成為新的投資焦點。
也許正是看到了童裝市場的巨大潛力，很多原本從事成人服裝制造的企業也加入到童裝市場的競爭。
國際品牌有阿迪和耐克，國內安踏、李寧、361度、七匹狼、波司登、康奈集團、以純集團、佐丹奴等均已進入童裝市場。巴拉巴拉作為中國銷量最好的童裝也是有著名的森馬集團開發。
國內外運動品牌巨頭發力童裝市場更重要的原因是，中國童裝市場正呈現群龍無首的局面。“當前我國擁有5萬家服裝生產企業，而專門生產童裝的企業還不到200家，歷經20余年的發展，國內童裝市場依然沒有領軍品牌。”中國服裝協會童裝分會秘書長劉嘉告訴記者，目前童裝產量僅占全國服裝總產量的10%左右，童裝產業格局中國內外品牌童裝各占一半。而在國內廠商的市場份額中，只有30%童裝擁有品牌，其余70%還處于無品牌狀態。
這種機會無論是對國外童裝品牌還是對國內童裝品牌來說都是個很好的機遇，誰抓住了這個機遇誰就有可能分到更多的蛋糕。
市場競爭日趨激烈
從國內的童裝市場情況來看，目前國內童裝市場競爭格局表現出一個金子塔型。如圖：
從圖中我們可以看出，出于金字塔頂端的是以巴拉巴拉代表，出于中端的主要以好孩子為代表的童裝品牌，還有就是品牌知名度不是很高的國內一些品牌，這些品牌主要以走市場渠道為主。從整個市場發展趨勢中可以預測，出于金子塔底部的一些品牌隨著市場競爭的加劇，國外一些品牌加入到童裝市場的爭奪，一些品牌維持在低端市場上，一些品牌極有可以消失。
而出于金子塔中部和頂部的品牌會出現激烈碰撞；隨著人們生活水平的提高，人們在購買童裝市場的觀念也隨著發生變化，年輕父母往往更注重品牌、追求時尚，他們成熟的品牌消費觀將促使其在孩子成長的消費方面比過去任何時代都更注重對于品牌的需求。市場需求能夠維持高端品牌的成長，出于中端的品牌不會放棄這個大好機會，推出新款、新面料、新技術，將產品定位拉高，從而縮短和出于頂部品牌的差距。
出于金子塔頂部的品牌也不是身處高處不勝寒，他們發現出于中檔價位的市場空間更是巨大，當然也不會放棄這塊蛋糕。一個持續走高，一個想爭奪中端市場份額，它們的競爭是在所難免的。
營銷創新
產品創新
現代的童裝市場上產品大都是成人商品兒童化，缺乏產品創新意識，童裝企業由于規模不大，很難投入大量資金用于產品創新上來。很多還是家庭作坊型的。但我個人認為，童裝企業要想發展，只做簡單的復制、模仿那是不夠的，要有產品創新，這是競爭這本。
模式創新
阿迪達斯和耐克都擁有自己的童裝系列，分別于2001年、2002年進入中國市場。耐克童裝系列在總部設計開發，生產由總部協調監督，銷售則與包括好孩子在內的若干家國內經銷商合作，目前耐克童裝店面共有400家，在北京上海等地設有直營店。其銷售渠道為好孩子集團單獨建設。阿迪達斯童裝系列的運作模式與耐克類似，其設計和生產都由總部執行，而銷售則采用經銷商主導模式。阿迪達斯目前擁有20余家經銷商，店面500家左右。
國內運動品牌在童裝領域的發力始自安踏。2008年8月，安踏宣布進軍童裝系列。與耐克、阿迪達斯不同的是，安踏在童裝領域親歷親為，無論產品的設計生產，還是銷售渠道都是自己建設。李寧公司則和派克蘭迪公司合作成立合資公司獨立運作李寧品牌童裝。
組織創新
擺在很多童裝企業面前的是，企業規模發展得越大，程度越復雜，成本就會越高，導致的浪費也會越多。如何充分發揮效率就是企業當務之急？搭建以個什么樣的團隊，企業的組織結構如何組建才能發揮企業最大效率。
童裝市場由于受到消費需求的變化，童裝營銷策略的競爭已從產品競爭步入到品牌競爭和服務競爭時代。特別是我國“入世”后，隨著資源配置全標化的發展，國外童裝品牌紛紛入市，促進了童裝市場品牌豐富度的提高和款式推陳出新的速度加快，隨之也帶來了新的競爭格局，并呈現出品牌與品牌之間競爭、新產品開發競爭、價格競爭和服務競爭更趨激烈的態勢。尤其當童裝市場的產品差異化縮小后，企業的經營者應意識到市場營銷活動是連接市場需求與企業有效供給的橋梁和紐帶，要有效地滿足消費者需求，必須將市場營銷活動置于企業的中心地位。因此，童裝企業在規劃品牌經營發展戰略中，首先應通過對童裝市場需求的預測，了解童裝市場發展的前景和消費潛在需求的發展空間。善于抓住童裝市場發展機遇，通過確立科學的市場營銷理念來破解企業童裝經營發展過程中的瓶頸，更是提升市場營銷力和競爭力的一個有效途徑。
各服裝品牌的代理商及加盟商，每年都要經歷至少4次以上的商品訂貨會，但每次訂貨幾乎都面臨諸多的問題，如總量控制如何來計算和解決，各類別的比例分配該如何進行合理的調整，尤其讓代理商和加盟商們頭疼的問題就是價格帶和尺碼的分配，似乎每年的訂貨會最花時間的就是在價格帶和尺碼分配上，面對以上問題似乎代理商們都在做自己的準備和調整，但每次似乎都不理想，這是因為訂貨會之前所做的數字分析方法及思路上出現了誤導和偏差，現在讓我們來共同分析如何做好訂貨會前的數字分析及統計工作。
通常，服裝公司每年會給代理商或經銷商確定新一年度的任務量，也就是必須要訂夠任務額度，可是這樣一個任務量，代理商卻承受著巨大的經營壓力和庫存風險，尤其男裝經銷商這樣的問題和隱患已經逐漸的顯現出來。在我服務過的男裝代理商的數據分析情況來看，年度營銷的庫存率幾乎已經達到了35%以上，并且多數的代理商的庫存竟然在50%左右，面對這樣的經營狀況，代理商們卻還要每個新年度接受10%-20%的新年度目標增長率，這樣的惡性循環，無論是對品牌公司還是代理商都存在著巨大的風險隱患。
上面這一段講的就是訂貨會中總量控制的問題，有代理商說，我也想控制總量，但公司已經給我規定了指標，也就是我必須要訂夠這些量，根本沒有辦法控制。面對這樣的問題，我們要做什么呢？
首先我們要將我們店鋪的實際銷售狀況進行細致的分類分析
依據店鋪的實際銷售狀況進行細致的商品類別分析，我們要關注的是，去年的營銷狀況是處于盈利狀態、持平狀態還是虧損狀態，如果是盈利狀態，那我們就要將去年的營銷數據是否有增長空間，如果有會表現在哪些方面？各方面的增長空間是多少？以此數據標準作為新年度總量控制的第一預測指標，但還不完美，還需要二次的指標預測調整。
如果我們認為去年的營銷狀況處于持平狀態，那么我們要看去年的庫存比例達到了多少？這些庫存商品總有效庫存是多少？并進行分類，重新進行總量控制的調整。
如果我們去年的營銷狀況處于虧損狀態，那么我們就要進行店鋪營銷平衡的計算了，但同樣也要考慮庫存率、折扣率、商品管理的機會損失等諸多因素。
然后將我們店鋪的盈虧平衡點真實的情況進行分析
通常我們在做店鋪盈虧平衡點計算的時候，有兩個關鍵的指標我們通常都是模糊的，一個是平均折扣率，還有一個就是庫存率，通常我們的老板們總是認為自己的平均銷售折扣控制得很好，但經過去年的營銷數據計算之后，發現公司給提供的口頭平均銷售率往往比實際的平均銷售折扣要高出很多，甚至很多老板一味地追求高的銷售額，但忽略了折扣的控制，導致很多商品的銷售是不賺錢的，甚至是虧損銷售，但一味地督促終端店鋪提升銷售額，在某種角度來說只是清理商品的策略，并不是賺錢的策略；至于庫存率，通常老板們幾乎不承認自己有巨大的庫存量，往往這種羞澀，就帶給我們的確是越來越大的資金占用以及庫存成本的損失，所以在做店鋪盈虧平衡計算的時候，正確并且客觀的提供庫存率，是我們對第二年度做好店鋪商品需求預測非常重要的工作之一，同樣也是減少庫存壓力重要的一項工作。
接下來很重要的一點就是進行商品管理的機會損失分析
一個很簡單的例子，去年我們總銷售額為1000萬，今年我們在做總量采購計劃的時候，并不是按照1000萬這個指標來進行商品采購的，即使我們今年的總量在去年的總量基礎上所謂合理增加了20%的比例，也就是1200萬，但這增加的200萬，從何處完成呢？這時候我們就要計算去年我們在商品銷售過程中由于商品管理不當而缺失的銷售有多少。如由于采購時對商品未來暢銷度的把握不到而斷貨的商品數量、在商品銷售過程中由于商品銷售維護不到位而損失的銷售、由于補貨和店鋪間貨品調配不到位所損失的銷售等等。
這都屬于商品管理機會損失，請不要小看這些機會損失，我們用科學的方法和公式就能夠有效地計算出，去年一年這幾部分的損失究竟有多大，他在我們全年銷售中占多大的比例，然后我們將這些缺失的銷售損失按照類別還原到去年的銷售分析中，會出來一個新的總量，這個總量將是我們今年訂貨總量控制的一個關鍵性的指標。]]>
作全面的銷售計劃
銷售計劃管理其核心內容是銷售目標在各個具有重要意義方面的合理分解。這些方面包括品種、區域、客戶、業務員、結算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢驗目標的合理性與挑戰性，發現問題可以及時調整。合理的、實事求是的銷售計劃，在實施過程中既能夠反映市場危機，也能夠反映市場機會，同時也是嚴格管理，確保銷售工作效率、工作力度的關鍵。
也許，對于一個市場定位新穎的服裝品牌來講，提前涉足這方面的管理會讓你的很多行動充滿桎梏，但是俗話說沒有規矩不成方圓，如果沒有體系化的計劃，很可能最終做的是無用功。
也許很多品牌企業對市場擴張的速度很貪婪，對于工作的態度卻希望越事半功倍越好。所以，他們更加擅長“摟草打兔子”，而從不做銷售計劃。
有一些品牌公司管理層只是向市場拓展部經理下達目標數字，卻不指導他們制定實施方案;許多企業銷售計劃的各項工作內容，也從未具體地量化到每一個銷售代表頭上。甚至，有的業務員不知道應該如何制定自己銷售方案等。
人性化管理銷售部經理
北京阿尤女裝品牌總經理尤鴻雁說：“對于市場經理對市場開拓行動過程也必須有管理。他們是服裝企業最重要的核心動力。他們絕不是在招商完畢之后就應該被辭退的員工。如果這些人才沒有在企業里面得到學習提升，那說明你的企業也沒有太大進步。”
人性化管理銷售部經理的核心內容是圍繞銷售工作的主要工作，管理和監控業務員的行動，使業務員的工作集中在有價值項目上。包括制定：月銷售計劃、月行動計劃和周行動計劃、每日銷售報告、月工作總結和下月工作要點、流動銷售預測、競爭產品分析、市場巡視工作報告、周定點拜訪路線、市場登記處報告等。
客戶管理的核心任務是熱情管理和市場風險管理，調動客戶熱情和積極性的關鍵在于利潤和前景;市場風險管理的關鍵是客戶的信用、能力和市場價格控制。管理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。
“企業不能把客戶資源全都讓銷售部掌握，企業必須讓研發部門和生產部門可以直接接受到客戶們的意見。”北京吉芬女裝品牌銷售總監顧女士表示。]]>
貨源是根本，只有好的貨源，質量才能保證。也只有正規渠道進的貨才在質量上有保障，最好是找專門的廠家直接進貨，如果能在當地找到廠家就更好了，根據我的經驗，找到了合適的貨源還要看看廠家誠信指數及市場評價。
切記，在選品牌之前，你要做一個消費調查，一是調查當地城市的消費水平、消費習性、消費喜好等，這是大范圍的；二是調查在你所選的地址范圍內，有哪些品牌，他們的消費價格是怎樣，客人來買的多嗎？消費者喜歡什么價位、什么款式的衣服；三是調查你想加盟品牌的情況。當調查這些問題之后，再進行充分的分析，這樣才能有針對性地去選擇品牌。
可以說，服裝店的位置決定著做生意能否成功，如果在選址上，能拿到城市商圈繁華地帶，可以說，你開店就成功了百分之八十，因為店的地理位置在很大的程度上決定店的人流量。也決定著你銷售的客源量，因此，要選城市中心區域商圈重地，人流量大的地方。
要做好店鋪裝修。合適的裝修能體現一個店的實力和商品的質量及店的服務。所以從細節做起，店里要亮敞，干凈，光線要好。門頭用什么？店面的裝修風格怎樣？貨架怎么擺放？櫥窗怎么設計等等都要考慮。在進貨時，你必須有獨到的眼光，根據你前期所調查的當地的消費習慣與喜好，以決定哪些款該多進一些，哪一些款只是作為輔助款，襯托店面的形象，所以，進貨用慧眼挑款，直接決定著你貨品的銷量。]]>
一邊是代理商(分公司)心急如焚的招商心切，花去高昂的市場費用、召開訂貨會費用，卻不能招來有效的經銷商，甚至連有意向的客戶都很少；一邊面臨著經銷商那種不冷不熱、不明確的態度，著實讓代理商焦頭爛額，束手無策。
筆者曾在一線市場工作多年，對終端市場有著較深的認知。本文所談將不涉及到如何制定和實施招商策略，網點如何布局等問題，就針對以上問題做詳細分析。
看準客戶類別
現在去市場選擇品牌的終端零售商大致分三種：一種是做鞋行業零售多年，從市場低檔鞋做起，但迫于市場的壓力，逐步向品牌化轉變。這類經銷商層次相對不高，自由散漫已成習慣，沒有品牌操作概念；另一種是經營其他品牌效果不理想，想換個品牌來做，但自己認為做鞋多年，一開口就是很牛的那種；還有一種就是以前做其他行業，剛涉足鞋行業，想選個品牌來經營。那不禁有人要問：“那為什么就沒有做其他品牌經營的較好的客戶，現在想再開一個店來選品牌的呢？”在實際的市場中，這部分客戶還是有的，但不屬于以上所列的在市場中選品牌來做的客戶類型，因為這部分客戶經營比較好，相對來說對品牌操作比較熟悉和了解，對市場中的其他品牌也知己知彼，如果他想新開店再做個別的牌子，根本就不用選擇，直接就會奔著他心目中的品牌去了，根本用不著在市場中選擇。
鑒于以上幾類客戶的特點，他們到鞋城每個檔口看了一圈，第一句要問的話就是：“你們鞋價位多少？貨柜怎么承擔？”很多代理商會問：“在哪里做??？”在得到回答并確定這個地方還是空白市場后，代理商便如實回答了以上問題，在得到答案后，經銷商會說我先看一下便匆匆去也，最后一去不復返矣。
問題出在哪里？出在你的回答并沒有令經銷商滿意，并沒有回答出他想要的東西，故沒能打動他的心。想要有好的回答，就必須有好的提問方式。但以上三類客戶的共同特點(不懂鞋)決定了他們并不能提出更好的、更深層次的問題，這就不能對他們的提問作很高的要求，但你的回答必須深入、透徹，才能對客戶產生吸引力。否則即便我們的招商條件再優惠，甚至說我們免費軟硬件裝修，免費鋪貨、拿去“代銷”一切全免，他一聽還不知道是真是假呢，最終還是會揚長而去。那到底該如何回答客戶的這些問題，如何與客戶交流呢？
如何回答客戶提問
客戶來檔口里轉悠看款的時候可以主動上去詢問對方的來歷，當確定這個地區還是空白市場或者還是在招商指標內的情況下，可以和客戶邊聊天邊邀請對方坐下，聊天中可以按順序咨詢以下問題：客戶店鋪的具體地點、經營場地、經營形式、現經營的品牌、經營的情況、客戶的經營歷史、當地市場的現有的品牌及運作情況，忌問：為什么原來的品牌不做了呢？(肯定是生意不好才不做，難以啟齒)你現在想選個什么樣的品牌？(他們自己也不知道選個什么樣的品牌，難以回答)等等。
在客戶回答以上問題的同時，代理商腦中開始描繪當地市場的一個經營圖景(沒有到過的市場)?；蚺袛嗫蛻絷愂龅囊陨蠁栴}是否屬實(已經到過的熟悉市場)，以此來判斷此經銷商的性格特征和誠信度，針對他的如上陳述，對其市場要做專業分析，如經營成本、盈利分析、遠景分析、市場分析等等，最終引導為經營品牌分析。把以上的分析擺在經銷商面前，然后再引用目前經營本品牌與此經銷商類似的市場成功的案例加以推薦，有實例的最好能輔以照片說明，這樣更具有說服力。
這時候客戶已經對本品牌產生的濃厚興趣，會問及他們最關心的問題，公司相關的營銷政策，這個時候可以給客戶介紹自己分公司(代理商檔口)的營銷政策，同時要跟客戶介紹自己的營銷模式和運作方式，更加注意的是自己的營銷模式和運作方式區別于其它同類品牌(在市場產品同質化的今天，這是能否吸引客戶的關鍵所在)，然后針對客戶的一些提問進行針對性交流，解答客戶的一些疑問，最后確定客戶意向情況并約定時間去當地市場考察后再作決定，留給客戶一份本品牌的相關資料并留下客戶的聯系電話、地址。
初次交流留給客戶的信任很重要，你的對話要體現對客戶利益的負責，讓他感覺到踏實，不是唯利是圖的商人，也可以讓他去看一下跟他鄰近的區域做的好市場，讓他親自去體驗，這樣效果最好。]]>
折扣店不等于服裝店
傳統的服裝生意的想法在折扣店往往是誤區。以傳統服裝店的想法來考慮問題，認為款色好、尺碼全為第一要素。而折扣店的特點是尺碼不全、款色相對落后，自然，不能夠在進貨時做到十全十美，只有揚長避短，發揮折扣店固有的特色：品牌+低折扣。
追求暴利的思想
這個已經是幾年前的事情了。雖然我們的服裝只要1-2折的進貨價格，也能夠賣5折、6折。但是這樣的生意是沒有特色和優勢的，試想一個沒有任何優勢的店鋪能夠在這樣的競爭社會堅持多久。沃爾瑪能夠做到世界500強第一，就是靠“天天平價”。在經營折扣店的同時，在市場上補充一些新款來銷售。往往這樣的銷售，經營者很難把握尺度，就是新款的利潤是多少？如果也同樣保持100%以上，這樣的店鋪，客人進來時的感覺是“好看”的衣服(新款)太貴，沒有任何優勢，沒有感覺到折扣店的滋味。其他服裝在新款的陪襯下更加顯得“難看”，不論價格的優勢，畢竟在這樣的購物環境下，顯得無從下手。
進貨時只考慮進大尺碼，不選小尺碼的。首先每個品牌的服裝都定位在某個年齡段，如20-25歲或者30-40歲。自然，前者的尺碼一般會小碼居多，后者會考慮大碼居多。另外，新開店鋪，每10個客人進店，7個身材合適的人，不會有任何尺碼的意見，而是比較發福的客人會向店家反映服裝偏小些。的確。作為店家要考慮這部分客人的需求。但是折扣店的總體尺碼一般都是在S-XL之間。不可能滿足所有客戶的需求。有些商家自然會考慮去找些大尺碼的服裝來應對客人的意見，但是，這樣的衣服并不便宜，很快你的優勢馬上會被攙雜的服裝所掩蓋。
服裝挑款挑碼
比如說，一個品牌的服裝有100個款色、各2個顏色，按照一般的選法，大家能夠看的上的大概是20%。其他的80%是沒有機會讓消費者見到了，也就是說連銷售的機會都沒有了。再加上挑顏色、和尺碼。一般來說，挑上2000元的貨都會覺得累。試想一下，你的眼光真是那么準嗎？一件160元的短袖上衣，在7-8折的折扣下，會有很多的缺陷，顏色不好，稍小(大)了點，配不到我的裙子(褲子)等等。4-5折的折扣下，意見幾乎沒有了，大多數情況是，看哪件更加合適就可以了。到了3折以下，價格因素已經不是障礙，很多問題都能夠接受了。假如，在購買的人比較多的話，被其他人買走就虧大了。還是先下手為強。備貨時怕貨品太多，壓貨壓資金。我們要求首次按照1萬/20平方米，是最低的要求。試想一個店鋪的貨品太少，客人能夠找到她合適的衣服嗎？另外，一萬的貨品，可能能夠賣出50%的貨品，毛利也有5000。假如只有2000元的貨，那么連賣出500元都是問題。貨品多，才是折扣店的立足之本。
建議：
1、學會賣中、小尺碼，這樣生意會越來越好，身材好的女人，穿什么都好看，自然，買衣服的頻率高很多。
2、利潤要合理，一般100%比較合適。
3、貨品盡可能按照一個品牌拿全。尺碼、顏色、款色。
4、換貨時間一般一個月1-2次比較合適，服裝要分析是不是到季節了，比如，夏季前半段是有領子的好賣，后半段是圓領的好賣。]]>
時過境遷，“開大店、開多店”的作用與功能已發生改變，不再停留于早些年一味追求店鋪“大氣派”，一味追求網點多的粗獷擴張的單一層面。今天的店鋪無論大小、無論多寡，貴在精耕，貴在“高畝產量”。“大店”應發揮其該有的榜樣聚力效應；“多店”則應發揮其該有的連鎖互動效應。否則，“大店”空有一殼，而“多店”更無異于單兵作戰。
多字當頭 貴在互補聯動
西南D縣，R品牌以黑馬的姿態，在短短兩年時間內，迅速躋身行業前列。在最繁華的商業圈A級地段擁有一家單間專賣店后，于2009年又再次于當地最繁華的商業街十字路口拐角處開出第二家分店。R品牌D縣經銷商K老板認為拐角店有許多關鍵作用，諸如，1、店鋪大門左右的櫥窗面積增大，能夠吸引更多消費者的注意力，擴大宣傳效果；2、十字路口的人流量最多，進店率遠比普通的街邊店更有保障，進而保障銷售量，贏得更多的市場份額。
第二家分店距第一家店不遠，是K老板幾番苦心尋找、花費高租金得來的。店鋪旁邊有一個休閑活動廣場，人流量更大，聚集的人氣更旺，開業當天便售出100多雙鞋子。“好店址”是這兩家R品牌店鋪成功的首要因素，但并非關鍵點。其成功的核心要素還是歸功于K老板對這兩家店在管理方面“精打細算”，對服務“精益求精”。
1、貨品互通有無 多店調配
K老板首先要求店員對貨品與庫存做到“如數家珍”，一店與二店的庫存報表共享、貨品互通有無，導購員通過對講機進行貨品的調配，調貨時間僅需三分鐘，顧客不因等待時間過長而心生抱怨，店鋪不因缺貨斷貨而流失顧客。
2、店員各盡其能 競爭上崗
K老板根據員工性格，發現每位員工的長處，量才適用，各盡其能。比如有些店員活潑開朗適合做宣傳推廣；有些店員管理能力很強，又具有親和力，則適合帶團隊；有些人屬于外向型性格，口才較好，則要培養其銷售能力；有些人成熟穩重，善于處理一些售后問題等等。R品牌一店有大量的老顧客光顧，K老板則將業務熟練、有資歷的店員安排在一店，做好老顧客的維護服務工作，提升顧客的忠誠度；二店消費者變動較頻繁，有許多新顧客光臨，K老板則安排有團隊領導能力及店鋪運營管理的員工當然一店店長，并帶領新手或者普通員工一起成長。
3、員工管理 人性化為本
除了底薪、銷售提成之外，K老板對兩家店的員工實施獎金激勵制，例如對貨品熟悉度、全勤、清潔衛生、庫存管理等等均有相應的獎勵金額和獎懲標準，以提高員工的責任心和管理能力。同時對于員工的生活及其家人，有時員工的父母生病了，K老板更會前去看望，并予以物質與精神上的關懷，盡己所能地幫助員工渡過難關。
4、服務精細 體貼入微
早在2007年年底，R品牌D縣第一家店開業不久后的一天，有位某皮鞋X品牌的老顧客路過R品牌店門口，看見該店的櫥窗陳列著一款非常精美的棉靴，連忙進店試穿，甚是喜歡。但由于當時的R品牌在D縣知名度不高，該顧客從未穿過R品牌的皮鞋，內心非常擔心皮鞋的質量，盡管導購員多番解釋，但該顧客仍然遲疑地離去；第二天，該顧客甚至拽著X品牌的導購員來到櫥窗前，希望X品牌能照著此款棉靴的款式為她定做一雙，足見該顧客此款棉靴的喜愛；第三天、第四天、第五天，該顧客來了又走，每次試穿，R品牌的導購員都微笑接待、耐心服務。第七天，該顧客又來了，指著她腳上穿著的鞋子問道“這雙鞋子你們能修護好嗎？”R品牌導購員立即答應。隨后，該顧客脫下腳上的鞋子，將手指向那款她留意了很久、猶豫了很久的靴子……這筆“交易”在顧客有意向之后的第七天終于成交；又過了三天，該顧客前來取舊鞋子，看到鞋子的修護效果后非常滿意，高興地說道“以后，我就是你們店的代言人”。
像上述的例子有許多，例如安排店員負責看管顧客的車輛，防止車輛被盜、被損傷或被城管拖走，以便讓顧客集中精力購物。R品牌便是依靠點點滴滴的服務細節贏得了眾多D縣消費者的心。
5、促銷不常規 不玩噱頭
對待促銷，K老板不盲目跟進，小打小鬧的促銷活動，幾乎從不組織，即便是大型的促銷活動，也不玩虛假的噱頭，通過促銷樹立并提升品牌形象，提升品牌知名度與美譽度，賦予顧客真正的方便與實惠。
6、宣傳推廣 搶在最前
目前，D縣主流線路的公交車體、黃金地段的路牌都鋪上了R品牌的形象廣告；此外，在“D縣第五節青年歌手大賽”中，R品牌更是唯一鞋業贊助商，以相對低的成本，擴大宣傳效果，事半功倍。
7、貨品組合適度
K老板在產品組合方面，抓住女性愛美、買鞋次數多的特性，以4：6的比例分配男女款的數量。
8、營造賣場快樂氛圍
店鋪內裝有亮麗的“溫馨提示貼”，時時提醒顧客注意一些事項。這些提示貼與季節相宜，與R品牌文化相符，與賣場的形象氛圍相融。R品牌提倡“快樂心情”，賣場氛圍的營造處處體現“快樂心情”，不僅帶給顧客快樂，就連店員身處其中工作亦能享受快樂。
9、經常性團隊學習培訓
K老板經常組織店員接受學習，不僅學習業務知識與職業技能，也學習對手先進的理念與做法，并在R品牌分公司的支持下，參與培訓，不斷提升自我。
正所謂“冰凍三尺，非一日之寒”，R品牌在D縣能以一間30多平方米的單間店與一間60平方米的拐角店贏得市場、贏得人心，關鍵便在于經營者苦心經營、管理有方，并與品牌分公司合力抱團，創下了“多又好”的業績。
大有可為 重在精耕細作
西北地區Y市唯一的一條商業街上，知名品牌專賣店、形象店鱗次櫛比，例如李寧、百麗、金利來、富貴鳥等，蜘蛛王、意爾康、圣帝羅闌等溫州品牌的單間店在此也有分布；其他大部分溫州鞋都集中在Y商廈內。
2009年3月，百麗經銷商因為與房東產生矛盾，店鋪需出租，Y市某經銷商與R品牌商討許久后，決定乘虛而入，“搶”下這間店鋪。該店緊挨著運動品牌安踏店鋪，年租金標價60萬元。雖然該經銷商之前是經營服裝生意，僅有一間面積不足20平方米的小店，并沒有鞋行業零售經驗。終端資源稀缺寶貴，機會一旦失去便不復得。經過對該店客流量及同類品牌進店率的評估，以及科學系統的財務風險分析之后，最終，該經銷商在R品牌分公司的鼓勵與支持下，以55萬元的年租金獲得該店鋪5年的使用權。半個月的裝修之后，該店化身R品牌Y市第一家形象店正式開業。
在接下來的經營過程中，該店以高標準、嚴要求進行管理，處處體現大店風范，并以奇制勝，有效地樹立了R品牌在當地鞋業市場的地位。
首先，該店配備了LED顯示屏，用于日常促銷活動的信息發布，并率先在公交車體上打出了鞋類品牌廣告，基本覆蓋了Y市城區，在同類品牌中，R品牌最大化地奪得了消費者的眼球資源。
其次投入幾千元，引進先進的管理軟件。所有貨品從入庫到出售，電腦全稱跟蹤。貨品入庫前打上編碼，直接存入電腦進銷存系統，每銷售一雙，通過掃描儀的掃射，電腦自動打出鞋子的型號編碼及價格小票。這套軟件在服裝品牌或運動服飾類品牌店鋪中的應用較為廣泛，但鞋類店鋪仍然普遍采用人工記錄的方式。通過這套軟件的應用，R品牌Y店充分掌握了每天、每月的銷售量，不僅減省了以往手寫小票的“苦力”，而且騰出了盤貨點貨的時間、人力與精力，尤其是在客流量旺盛、銷售繁忙的時間段，這套軟件更是發揮了巨大的作用。此外，軟件的應用還大大減少了出錯率，而且有利于建立數據庫，通過對銷售數據及庫存量的統計分析，及時儲備暢銷款貨品，及時處理滯銷款，實現庫存有效管理。
有了上述兩大硬件設施的保障之外，該店更注重對店員的管理。該店采取末位淘汰制，對銷售業績連續三個月]]>
“品牌定位是企業的命脈—品牌定位需隨時創新，但不能變調，品牌定位比創業還難”，這是臺灣餐飲業姣姣者-王品集團內部中常會中的一個宣示。創業者一定要一開始便同時建立品牌，考慮“品牌定位”、“品牌識別”、“品牌營銷”與跟消費者息息相關的“品牌利益”。
我們簡單的對“品牌”做出解釋，它在消費者的心中代表著一個產品形象，帶給人們愉悅的、沉悶的、驚奇的…等情緒。當一個品牌凸顯它的個性時，可能有些人喜歡它，有些人討厭它，但是若沒有個性時，可能就會埋沒在眾多品牌中，而不被消費者發現，同時您也將完全沒有機會。
我們來想想看要為我們的產品或公司，樹立什么樣的“品牌識別”呢?這個想法來自于：您怎么看待您的產品或是公司?以王品集團中的品牌為例，王品集團以“餐飲內容”是否具有優越的獨特性、“服務方式”是否具有特色的服務感受、“氣氛環境”是否具有特別的情調之品牌紅三角來構成品牌形象，如“王品臺塑牛排”：
“餐飲”一頭牛僅供六客 “服務”尊貴服務 “氣氛”都會人文風
再延伸如下：
「品牌代表花」--玫瑰花
「產品屬性」一頭牛僅供六客，中式口味佐料，腌浸二天二夜烘烤九十分鐘，全熟牛排且鮮嫩多汁
「品牌利益」彈舌的菜色，超物有所值且尊貴貼心的用餐環境
「品牌個性」年輕紳士、現代品味
「品牌體驗」備受尊崇、人文響宴
「品牌承諾」只款待心中最重要的人
「服務定位」尊貴的服務
以上種種，無論您認不認同、喜不喜歡，王品集團都給了這個品牌清楚的定位及識別，加上供辨識的LOGO符號后，提供了往后做品牌營銷的著力點。
或者，我們初期無法如此有系統地思考，可以單純由公司或產品的愿景來發想，例如，我開一家咖啡館，希望每個人都能藉由一杯杯的咖啡，發展出一段段的美好時光。于是，顧客來店里享受到好服務、好產品，不管目的是約會是洽商是休憩，他都因此得到了一段段的美好時光;再延伸，服務人員因為來工作，有收入得以養家活口或完成學業，所以也有了生命中的美好時光;而我們因為投資獲利完成創業夢想，當然也沉浸在美好時光中。所有環繞在其中的概念即可建構出我們的品牌定位與識別，而持續發展。
品牌識別對于公司而言就像是一個指南針，不會讓公司失去品牌經營的方向，而品牌對于消費者而言，又代表何意義?我們從消費者分析來加以討論。消費者基于他們在品牌上可以獲得的利益來購買產品，這就是品牌。品牌可為消費者提供同的;，主要分為三種：功能的(functional)、體驗的(experiential)以及象征的(symbolic)品牌。分述如下：
(一)功能性
功能性(functional benefits)主要是解決內在產生的消費需求，強調品牌產品的菜單現。這些&O3965;&O4023;通常&O3895;結&O3930;相當基本的動機，如生&O3972;和安全需求。實例為王品臺塑牛排提供的餐點質量細致，滿足顧客對于飲食需求的功能。
(二)體驗性
體驗性(experiential benefits)是指在使用此品牌產品或服務時所引發愉快的認知或感覺，滿足消費者經驗性的需求如感官的享受、知覺上的取悅、多樣化及認知上&O3999;激。例如當顧客進入您開設的咖啡館時，聞到咖啡香醇的風味，以及輕松的氛圍，是一種愉快的消費經驗。
(三)象征性
象征性(symbolic benefits)是指使用品牌的訊息效果。當消費者使用一個品牌，消費者就與這些訊息產生關。就某種意義，在他們的心，他們會覺得他們具備此一品牌的形象。例如到王品臺塑牛排館用餐產生的尊貴感。
品牌識別將影響到品牌形象，品牌識別來自于公司愿景，品牌形象則來自于顧客怎么看待我們;一個品牌形象很好的公司，能夠提供給顧客想要的品牌利益，也因此能提高其品牌忠誠度。一旦顧客的品牌忠誠度提高時，公司的營業額自然也提高。
品牌樹立絕非遙不可及，在打拼事業的同時也多用心在品牌經營上，一定會有長效且讓人驚喜的收獲。
“不走尋常路”曾是美特斯邦威迅速在休閑服飾市場中崛起的秘訣之一。
不過，現在，美邦開始由不走尋常路轉向“也走尋常路”：由輕資產慢慢進行重型化，由休閑服飾的實業慢慢轉向“實業+投資”的復合經營模式；同時，美邦在品牌標桿的選擇中由原來的班尼路、真維斯等轉向ZARA、H&M的世界A類服飾品牌。走尋常路的背后，或許是美邦與周成建的成熟。不過，走尋常路可以，關鍵是不要犯尋常的錯誤。
2009年12月9日，美特斯邦威正式對外發布公告，宣布與兵裝財務、西安信托共同組建長安基金，這也預示著美邦正式開始參與資本投資業務，如同其前輩雅戈爾、杉杉所做的一樣，開始走一條“實業+投資”的道路，只不過美邦選擇的是和別人搭檔，并從穩健性的基金投資開始。
也是在12月，美特斯邦威發布了一個公告，只不過這個公告不是什么光彩的事情。原美特斯邦威副總裁李金代因涉嫌受賄罪被浦東公安機關批捕，而其涉案的緣由是因在美邦店面的開拓中收受賄賂，導致公司利益受損。
李金代的事情或許從另一個角度反映出了美特斯邦威在2009年著重所做的一件重要事情的風險，就是在全國各地跑馬圈地，買租店面。在美邦的2009年規劃中，全力開拓新店面是其非常重要的工作，也是2009年美邦投入最大的一塊，因為從其第三季度的財報披露，凈利潤下降了14％左右，而這其中重要的原因就在于店鋪的投入。按照規劃，全年應該完成68家店面的開設，其中直營店31家、加盟店37家，而在前8個月，美邦服飾就已將39處商業地產收入囊中，超過目標68家的一半。如此大規模的店鋪擴張、巨大資金的投入，加之目前美邦強勢的品牌，其中的巨大利益誘惑可想而知。
在美邦如今的動作中，我們不難看出，以3300萬涉足基金更多的是在嘗試，并且是選擇了別人專業的團隊來運作，自己僅為出資股東。相比于雅戈爾李如成親自成立投資公司進行資本運作，雖然收益將大打折扣、但風險卻降到了足夠低。不過，中國的資本市場總是容易讓人們瘋狂，即便是久經沙場的商界老將也難抵誘惑。正如李如成當年所說，“當看到資本市場中一天所賺的錢抵得上干服裝一輩子的所得時”，又有誰不會為之動心甚至瘋狂呢？
除了金融資本投資，房地產同樣是一個讓實業家們心動的行業，美邦在店鋪的擴張中已經憑借著資本的優勢開始涉足商業地產。按照美邦買比租劃算的判斷，現在美邦已經將近40塊地產收歸囊中，比如2009年3.7億買下成都“京都大廈”。這些商業地產正在讓美邦的資產慢慢由輕變重，而且，按照美邦當初在招股說明書上的承諾，美邦店面的平均面積將達到1400平米，而這與ZARA(平均店面1128.9平方米)、H&M(1201平方米)處于一個水平線，可以預見的是未來美邦的商業地產擴張速度只會繼續甚至加速而不會停止。
對于美邦來說，目前其與ME&CITY的品牌正在瞄著ZARA、H&M進行運作，除了店鋪之外，設計理念、服裝從設計到上架的前置時間都在向兩大“快時尚”品牌看齊。不過，美邦在高舉高打的同時，能否抑制住非主業的投資沖動和誘惑，能否真正踐行其投資理念：不投資不賺錢的項目；不投資能賺錢但無錢(力所不及)的項目；不投資能賺錢而無人的項目，恐怕將是美邦在走尋常路中不犯尋常錯誤的關鍵。
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相關數字或許可以表明電子商務的強勁：京東商城已連續5年保持每年300%以上的高速發展。2009年營業額近40億元,注冊用戶超過600萬,并以46.7%的3C網購份額成為中國最大的B2C電子商務企業。2010年，京東商城銷售目標將沖擊100億元。
京東能造就如此業績，有種觀點說得好：與其和將電子商務作為生命鏈條、放大到戰略層面密不可分。而對于多數傳統零售商，B2C僅是業務的補充，可有可無，可以“試水”看看情況，效益好就做，不好就關掉。有消息說，某零售巨頭的B2C平臺運行了6年，一直要死不活，其高管直言“懶得管”。
這估計是絕大部分傳統零售商的真實心態。而正是這種心態，使得沒有一家傳統零售商在B2C領域目前摘得一席之地。
不過，蘇寧、國美、王府井等一些大型傳統零售商又開始“心動”并付諸實際行動?？纯刺K寧的小試牛刀――受益于其物流配送能力和門店網絡以及特別針對春節長假公布的24小時保障計劃，旗下電子商務平臺蘇寧易購網銷售激增3倍。蘇寧易購春節長假期間銷售與去年同期相比（出自 業務員網: www.yewuyuan.com），銷售數量增長283％，銷售額增長超過300％。而蘇寧董事長張近東的雄心是，蘇寧易購3年內要拿下家電網購市場20%市場份額。
傳統零售商都知道B2C、C2C等電子商務是零售業的未來這個道理，但卻鮮有全力去把握未來之舉。除了市場嗅覺的敏銳缺失，的確還有興趣不大的因素。這緣于在上一輪互聯網“大躍進”時，不少傳統零售商蜂擁擠入電子商務，結果卻碰了一鼻子灰，大多灰溜溜撤離，剩下為數不多在堅持的幾個B2C平臺也都半死不活。但需要指出的是，今日早已不同往昔，傳統零售商必須再一次直面曾經的“挫折”。
事實上，傳統零售商開拓電子商務有很多優勢：豐富的商品結構、長期穩定的供貨渠道、遍布各地的實體網絡和相較于目前國內許多B2C網站來說更為完善的物流配送體系……同時，商務部也表示大力支持商貿流通企業發展電子商務，將“培育一批實力強、運作規范的專業網絡購物企業，建設交易商品豐富、服務內容多樣的新型商業網站，大力發展服裝、家電、家居裝潢、圖書音像等適宜網上交易的商品銷售”。種種跡象表明，傳統零售商進軍電子商務的新“春天”正在到來。
當然，如果僅局限于眼前甚至未來三五年間，電子商務對傳統零售商而言還遠未到需要破釜沉舟、背水一戰的地步，然而這一天盡早會到來。早一點“兩條腿走路、兩條腿平行”才是正道。不過，面臨新興B2C、C2C購物網站的左右夾擊，要想在未來更大更強，除了實體經營，傳統零售商還必須在已經失去先機的電子商務領域殺出一條血路。但是，不把開辟電子商務業務上升到戰略層面，不當成企業未來發展生死攸關的大事，在群雄爭鹿的格局中殺出一條血路也就是一個白日夢――畢竟，你憑什么？]]>
知道了童裝行業利潤豐厚，周先生禁不住“下海”一顯身手。周先生說，自己是一家外貿公司的職員，認識一些搞外貿服裝的朋友，因此童裝貨源不是問題，關鍵是要制訂出一整套可實施的經營方案。通過深入的市場調查，周先生把童裝價格定位在能讓大多數工薪階層都能接受的價位上，并力爭與眾不同且價格相對低廉的特色貨品，靠特色和個性來吸引顧客。由于現在的孩子都是獨生子女，孩子又小，家長們在選擇兒童的衣服時，通常都把安全和質量放在第一位，對童裝等貨品的質量安全性要求較高。周先生想，進貨時一定要嚴格把住質量關。
為了突出兒童物品的豐富性，周先生還在經營童裝的同時，搭配了一些特色兒童包袋、童鞋等，以使貨品更加多元化。
經過全面分析比較，他最終確定從杭州進貨。選定了貨源地，接下來選擇店址，周先生說小店應該設在“扎堆”經營服裝的地方。這與開小便利店、小飯店追求獨此一家不同。于是他覺得選擇相對成熟的服裝街或服裝市場，雖然競爭較為激烈，但顧客的針對性強，特別有利于新店培養人氣。
經過認真摸底，他決定把店址定在燕山小區。 像這樣的兒童服裝專賣小店大約１５平方米的店面就夠了。這樣一年在房租水電的投入上也就四五萬元。加上雇的兩個人的工資和先期投入的流動資金，１０萬元到１２萬元就足夠了。
聯合購貨 特色經營
開業一段時間以后周先生發現：辛辛苦苦干下來或收支剛好持平、或略有小賠，這樣干下去還不得關門？經過反思，周先生很快找到了原因：貨品式樣不能長時間保持一個老面孔不變，式樣的品種和種類要經常交替更換，總之要經常去貨源地淘一些質優價廉的貨品。然而，去一趟貨源地杭州各種費用加起來需2000元左右，進貨次數越多，攤在單件商品上的費用就越高，無形之中增加了成本，成本提高，貨品售價就要上浮，貨品品價格一高勢必影響貨品售出數量，售出貨品數量減少就意味著顧客群流失，在營商店沒有一定數量的顧客和回頭客，離倒閉死亡也就不遠了。
用什么辦法既能多進貨又能減少進貨費用呢？正當他一愁莫展時，一個連鎖超市搞加盟宣傳的材料啟發了他。他反問自己童裝為什么不搞連鎖經營呢？和其他同樣經營童裝的好哥們一起聯合進貨，不但能降低貨品費用成本，而且還能使不同式樣的貨品分批輪流銷售，縮短貨品的在架時間，與其他童裝小店錯位經營，形成自己的個性，讓本來只是進來看看的顧客，當看到一些新奇可愛的童裝時被吸引而成交。
他將自己的這個想法給哥兒幾個一說，他們一致贊同搞聯合進貨，并推薦周先生去杭州給大家購貨。從此，周先生每次去杭州購貨的費用2000多元都由大家分攤，貨品的成本不但沒有增加，和以往相比還略有下降?，F在周先生的童裝店已今非昔比，慕名而來的新老顧客絡繹不絕，逢節假日和周末，小小的店里不僅充滿了前來購物的大人和孩子，更充滿了歡樂和幸福。當記者問正在店里選購童裝的顧客們為什么喜歡到這里選購童裝時，一位35歲左右的年輕媽媽對記者說：“我手里拿的這款粉綠色童裙，在某個商城的童裝柜臺，一樣的款式和顏色，一樣的牌子和產地，這里比商城105元的標價便宜50元，我們當然在這兒買童裝了。”
周先生的童裝店正是憑著獨特的經營理念、時尚新穎的款式和質優價廉的貨品，生意做得紅紅火火，每年純贏利都在三四萬元以上。為了使自己的經營更上一層樓，周先生最近又實行了“一米距離”服務新理念。他認為：進店的客戶大多都沖著公道的價格而來，在選購時主觀性較大，因此，要注意與顧客保持“一米距離”，提供寬松、自由的購物環境。如果過于熱情，一見面就不分青紅皂白地介紹，這樣只會嚇跑顧客。
周先生說，自己已有一批相對固定的客源，在貨品特別出色或是銷售旺季，贏利情況很是樂觀。自己找到了一個自己喜歡的職業，錢在其中，樂在其中。]]>
太原服裝城名品城就是一個專門為初涉商海的經營者開辟的商場。它以小檔口，低費用，經營中檔女裝為特色，共有700多個經營戶，大部分都是靠著三、四萬元資金起家的經商新人。在名品城的優惠政策的扶持下，涌現出了一些出類拔萃的優秀商戶，運動休閑裝“愛天奴”山西地區總代理賈翠萍就是其中的一個。
2001年，迫于生計的賈翠萍從長治帶著全部的積蓄來到了太原服裝城開始了她的創業之路。起步階段并不順利，在代理一個褲裝品牌失敗后，賈翠萍開始認真琢磨市場，尋找新商機。通過對太原市各大零售商場的走訪，她發現了一個市場空白點－運動休閑裝，“那時候，運動裝只在體育用品商店里有賣，花色款式也不盡如人意，當時的朝陽街上沒有一家批發運動服裝的。”她回憶道。
賈翠萍做了一回吃螃蟹的人?？礈适袌鲋?，她只身南下，最終選定福建“愛天奴”運動休閑服裝作為自己經營的品牌。賈翠萍介紹說：“當時我就和廠家簽定了購貨合同，把身上全部的4500元錢都買了貨，也不知道這批貨回到太原市場上銷得怎么樣，當時就是背水一戰！”。事實證明賈翠萍的眼光獨到，貨到太原服裝城很快就銷售一空。有了第一次的成功，賈翠萍創業的步子邁得更大了，本著薄利多銷、以質取勝的原則，她的小檔口每天都擠滿了前來批發的各地客商，“愛天奴”品牌也越叫越響了。
“要么不做，要做就做最好的。”在有了一定的資金積累和客戶積累之后，賈翠萍邀請“愛天奴”廠家的董事長來太原考察，最終以優良的經營業績取得了“愛天奴”山西總代理資格。廠家對賈翠萍的信任源于她對廠家“除了質量問題100%不退換貨”的承諾。03年“非典”之前，賈翠萍從廠家訂了一批貨，貨到太原正趕上“非典”肆虐，她也想過退貨，但有承諾在前，不能不守諾言。沒過多久，全國上下號召開全民展健身運動，好多單位都在成批購置運動服裝和器材，賈翠萍的那批貨銷得特別好。
在取得了省級代理權之后，賈翠萍開始擴大經營規模。先是在山西省內一些大的地市培養自己的品牌零售商。賈翠萍這樣介紹她和零售商之間的關系，每個地市只選定一個零售商專營“愛天奴”品牌，進駐當地最好的商場以專柜形式銷售。在零售商代理品牌的第一個月全程跟蹤銷售情況，一個月之內銷售情況不理想，馬上100%退貨、換貨，損失都由批發商承擔。在銷售情況穩定之后，也要隨時保持聯系，服裝有質量問題包退換，滯銷的款式包換，對銷售情況做及時的反饋和統計。賈翠萍敢于承擔風險的做事準則，使她在短時間內就擁有了一批忠實的零售商客戶群，現在她的品牌零售商已經遍及大同、陽泉、長治、孝義和原平等地市。
賈翠萍認為，服裝質量是經營的關鍵，要保證質量，首先要選好廠家，其次就是自己要懂行。賈翠萍從事過服裝零售業，在色彩和款式的選擇以及對潮流和時尚的把握她也很在行，加之她還會裁剪縫紉，這些就使得她成為了一個不僅懂得經營還懂得設計和制作，同時又能抓住流行趨勢的服裝內行?，F在的賈翠萍，為了響應名品城改造為“女人市場”的號召，更注重在經營的品種上下工夫了，為了適應中低收入和農村市場的需求，她和廠家開發了“金斯曼”運動休閑系列。為了滿足秋冬季節運動服防寒的需要，賈翠萍引進了“冰川”運動羽絨服。目前賈翠萍所經營的運動休閑服裝有了更多時尚和動感元素，各個年齡段的女性都能找到自己中意的服裝。在管理上，賈翠萍也有自己超前的眼光，她正在籌劃辦一個自己的網站，一是為了擴大品牌的宣傳，二是為實現和各地零售商之間貨品進、銷、存的快捷化管理，三也是能進一步擴展她的零售體系。
名品城里的小檔口已經無法滿足生意越做越大的賈翠萍的需要了，她已經計劃明年在新西城購置一個大的檔口。“我是從名品城的小檔口起家的，是名品城在我最困難的時候幫助了我，扶持了我。就是換再大的檔口，這個檔口我還會繼續保留著，給新來的經營戶做一個榜樣。”相信賈翠萍和她經營的“愛天奴”品牌會越做越好。]]>
中國服裝產業經歷了20多年的發展，雖然從數量和質量上有了很大提高，但仍處于世界服裝產業鏈的底端。在我國絕大多數服裝企業都從制造業起家，往往缺乏商業想像力。
同質化導致多數大、中、小服裝企業集中在加工領域競爭。根據浙江省服裝行業協會調查，很多中小企業受品牌知名度不高、開工不足和服裝價格走低等因素的影響，效益遠不如大型企業。“如果所有的企業都擠在制造領域，最終的結果將是部分中小企業倒閉，而實力不強的大企業淪為國際品牌的加工廠。
目前，服裝界已經出現了多品牌運營、虛擬經營等創新模式，這些企業也都取得了較好的業績。服裝企業可以利用目前國內零售業變革的機遇，采用以大帶小、團隊進入的方式，建立以商業為核心的產銷一體化經營模式，降低交易成本。
后記：制造是服裝產業鏈中利潤最薄的部分，大量的增值應該來自設計、流通、服務、品牌。隨著杉杉集團多品牌運營、美特斯·邦威集團的虛擬經營、VANCL凡客誠品的B2C網絡直銷等商業模式的成功推出，中國服裝正在跳出“制造”謀發展。我們相信不久的將來中國的服裝產業同質化現象會逐漸走出惡性循環的陰影，不斷的壯大起來。]]>
并且，因為產品線較窄的緣故，品牌訴求表達有限，大多數服裝單品品牌給消費者的印象停留在或“羽絨服”、或“羊絨衫/羊毛衫”、或“皮衣”等層面上，談不上鮮明的品牌個性和商品USP。
服裝單品品牌的品牌建設大都停留在產品層次上，很多企業在品牌推廣上花費甚少。
其二，男裝品牌、女裝品牌、休閑裝品牌或童裝品牌（簡稱“一般服裝品牌”）講究經營韌勁，而服裝單品品牌依靠的是銷售爆發力。
單品經營靠天吃飯，如羽絨服，如遇上氣溫驟降，特別是北方市場各品牌銷售滿堂彩，只恨下單太謹慎、備貨太少；而一旦遭遇暖冬，對羽絨服而言無疑是場噩夢。
其三，正因單品季節性強，大多數單品企業選擇總代理商或批發客戶。同理，季節性生意，談不上什么渠道忠誠度。
單品品牌多重中間分銷商而很少顧及終端，品牌終端影響力難以持續地保持，終端營銷、終端運營品質、終端贏利能力、終端口碑更無從論及。
其四，雖然單品品牌利用淡季做反季銷售。但季節服裝這一特點仍讓不少企業疏于團隊建設、疏于流程建設、疏于品牌打造、疏于企業內功打造。
所以，在不少服裝單品企業品牌運營和管理儼然“冰火兩重天”，淡季無所事事，旺季搶貨一團糟。這種現象很普遍。]]>
在婚姻裂變中有不少案例，不少女人怕男人有外遇，想方設法地把男人“圈養”起來，比如早點回家、減少應酬啊等等，讓男人聽話于自己，男人在婚姻框架的管束下生存，反而會適得其反，越被管束男人越想沖出家門，雙方之間如此反復的誤解與猜疑，很多以離婚或分手告終。
還有記得小時候，我放牛時，牛吃完草后，不耕田地時，往往系在樹根部，而牛就會在樹旁很聽話地呆著，對于牛來說，即使放開繩，他也會在原地不動，系繩讓它養成了走不脫的習慣，牛被圈養馴服了。
比如一些公司“圈養”的直營店的導購員銷售技巧在大一統的框架下運作，而一個縣市的本土化、個性化非常明顯，直營店提升就會受到阻礙了，服務的流程就會欠缺“內容”，而經銷商的加盟店并沒有甲乙丙丁的導購條文，他們成功的決竅就是：邊干邊學，扎根于本土化，靈活應變，來取得店鋪經營的成功。
筆者服務的鞋業品牌案例當中，有某省某縣有一對經銷商夫婦，無論單店業績還是經營意識都是該省所有經銷商當中是相當不錯的，該夫婦土生土長，無論是鄉里還是縣城， 親朋好友同學都不少，分布于政教商等不同層面，人脈基礎好，同時他們對其所在區域的購買力、競爭態勢、消費需求、產品組合、消費特點、風俗習慣、語言文化和人情禮儀等各方面了如指掌， 該夫婦非常勤勞，凡事不服輸，開了第一家店時，起先省級總代理并沒有對這個店進行重點關注，連開業都沒有派市場人員來協助他們，該夫婦憑自己的野生性格，自己摸索，自己突破，在本土招聘導購員和店長，不斷地研究競爭對手的營銷招法，以已之長克彼之短，同時借力總代理的優惠政策，這對經營店鋪起到了很好的提升作用，不到二年的跨越，把單店業績做到了年銷量近200萬元，在此基礎上，憑其社交資源廣泛，迅速出擊，一鼓作氣，于今年九月底又開了一間拐角形象店，牢牢地穩固了在該縣的市場地位。]]>
營業面積2000多平米，共四層的森馬集團合肥旗艦店擴建重裝開業
玩轉“虛擬經營”三部曲
“虛擬經營”一詞對現在的服裝企業來說再熟悉不過了，但放到13年前，恐怕沒有幾個人會想到這種有點“虛無縹緲”的冒險模式。
森馬創立初期與其他溫州服裝企業一樣，遇到了設備、場地、技術、資金短缺等諸多問題，但森馬掌門人邱光和果斷放棄了“大而全”的傳統建廠模式，采取了“長板做長，短板外包”的虛擬經營模式。在談到當初選擇這種模式的風險時，森馬集團董事長邱光和向《紡織服裝周刊》記者介紹到：“風險不等同于危險，很多情況下風險和機會是成正比的。但這不是說我對風險完全忽略，恰恰相反，每當面臨重大事項的決策時，我是把風險放在首位考慮的，事實證明一旦你把握好，風險往往就是機遇的代名詞。”
一個企業的成功首先在于選擇與眾不同而正確的商務模式，然后是熟練而持久地駕馭這種模式。森馬的成功之處在于13年來在虛擬經營這種模式中始終扮演好了“三個角色”：資源的整合者、品牌的管理者、渠道的規劃者。
資源的整合者專業的人做專業的事，整合一切可以整合的資源，是虛擬經營的精華，也讓森馬成為了中國服裝企業資源整合的典范企業。從2002年森馬開始聘請國際奧美廣告公司擔任品牌管家到2005年聯手韓國C&T公司、上海東華大學、浙江理工大學實施“院校聯盟”計劃，再到2007年“森馬”與IBM、瑞典佳創等國際一流的供應鏈方案提供商合作，直到最近森馬與世界咨詢行業的“老大”麥肯錫的戰略合作，森馬的每一步資源整合都是本土化與國際化、企業戰略與實際情況的融合。
品牌的管理者塑造一個品牌難，管理一個品牌更難，但森馬在品質、品格和品位三個層面所做出的努力確保了森馬品牌的含金量。在確定實施品質為先的品牌戰略后，森馬牢牢抓住針對消費群體“年輕、時尚、潮流”的特征，引進和增聘國內外優秀設計師，開發新面料和類別，設計的款數已從最初的7個系列256個款增加到現在的28個系列5600多款。在品牌傳播方面，森馬強調終端是最好的媒體與品牌傳播渠道，我們可以注意到森馬在各大城市鬧市區、市中心的開店速度明顯增快。還有一點，就是森馬做得比較突出的公關活動，如聘請香港小天王謝霆鋒、TWINS以及羅志祥、SuperJunior-M等為形象代言人，舉辦同一首歌大型演唱會，與央視共推青春勵志劇《青春舞臺》，與浙江衛視“我愛記歌詞”等欄目合作等?？梢哉f每一次選擇都與森馬品牌精神高度契合。
為了實現“森馬伴你一生”的發展目標，2002年，森馬進行了第一次品牌延伸，創立了巴拉巴拉童裝品牌。“巴拉巴拉”吸取“森馬”品牌的成功經驗，用休閑、運動、時尚的童裝風格特色，充分詮釋了“成長可以更精彩”和“童年不同樣”的品牌文化內涵，使巴拉巴拉出現了井噴式的發展，2008年“巴拉巴拉”成為中國童裝業銷售冠軍。
而森馬延伸產品線的腳步依然在高速邁進，目前，森馬又把目光集聚到中高檔休閑服裝領域，并專門成立了新品牌的領導班子，相信不久之后，森馬將擁有第三品牌、第四品牌。
渠道的規劃者渠道管理與拓展是虛擬經營最重要的環節，也是成敗所系。森馬在2009年創紀錄的逆勢飛揚也與這一方面息息相關。從1997年3月在徐州開設第一家專賣店開始，經過13年的發展，森馬已在全國31個省市自治區開設4600多家專賣店。2008年，森馬根據形勢發展，在商務模式上做出了重大調整，即從原來的“配補制”轉向“訂貨制”，進一步加快了快速反應能力，降低了經營風險。而在2009年，在國際金融危機的大背景下，一方面，森馬對市場網點進行優化和調整，支持代理商開大店、多開店，不斷提升終端的營銷能力和服務能力；另一方面，森馬及時出臺新的商務政策，通過落實培訓提升、道具支持、建立授信體系等系列政策，完善分級管理，加強服務跟蹤，大大提升了代理商做大做強的信心。
據森馬市場部有關人員透露，森馬的市場網點總數突破5000家，系統盈利率在96％以上。如今，森馬把“根”扎在家鄉溫州，把子公司、分公司的“藤”伸向全國，現已初步形成了溫州總部管理中心與配送基地，上海研發、物流基地，廣東、平湖生產基地的“金三角”產業構架，營銷網絡早已遍布全國各地。
大企業要有顆“大心臟”
如果一個企業做得再大而沒有社會責任，那它永遠只是一個大企業，而不是名企。邱光和說：“企業家群體是個特殊的群體，需要創新，也需要守法；需要寬容，也需要濟世。企業家的內涵就是有社會責任感。”
回報社會是森馬13年來做企業的同時一直堅持在做的事情，森馬全系統為社會創造了近5萬多個就業崗位，還積極為社會各項公益事業捐款捐物，累計達8600多萬元。其中，2006年斥資2000萬元建立溫州首家企業慈善分會——甌海區慈善總會森馬分會；2007年投資1000萬元，建立澤雅鎮龍頭村甌柑基地，成為村企結對幫扶的典范；2008年先后為汶川地震災區捐贈2270多萬元……當你看到全國五一勞動獎狀、全國“雙愛雙評”先進企業、全國模范勞動關系和諧企業、全國模范職工之家、中華慈善獎等這些擺放在森馬集團的榮譽時，它會使你對這樣的一個名企肅然起敬。
真正的名牌能夠長久不衰是因為企業總有高瞻遠矚的戰略目標和計劃，而大企業之所以能夠做大做強，則是因為掌舵人有顆“大心臟”。
新年伊始，森馬與合作伙伴麥肯錫一起對全球宏觀經濟與中國未來的服裝行業進行了深入研究、分析和預測，結合公司發展實際，制定了公司的戰略發展目標，即到2014年公司年銷售額要達到300億元，成為中國第一和世界前20強的服飾集團。為實現這一戰略發展目標，森馬確定了“堅定不移地推進品牌規模擴張”、“堅定不移地推進精細化管理”、“堅定不移地推進‘訂貨制’模式”三大發展方向,要努力把森馬品牌、巴拉巴拉品牌打造成世界的品牌、民族的品牌。
或許該叫“森馬模式”
中國服裝企業早就了解世界運動品牌NIKE、阿迪達斯全球化的虛擬經營模式，但直到2006年才由森馬開創了屬于中國自己的虛擬經營，并在數年后取得了成功，這在中國服裝企業探索新型商務模式方面具有里程碑的意義。
在經歷2008、2009全球金融風暴影響之后，森馬用2008年銷售總額58.7億元、同比增長49％，2009年銷售總額78.5億元、同比增長40％的成績單繼續證明了“森馬模式”的成功。而這種成功不僅屬于溫州、還屬于中國，乃至世界，這種通過虛擬經營所散發出的森馬所特有的品牌力量讓我們對森馬的未來更加期待。
森馬集團董事長邱光和
名企名言：森馬集團董事長邱光和
“我是50歲的身體，30歲的心態，20歲的追求。對于一個企業來說，先進的商務模式是核心競爭力所在，當你面對模式創新的時候要明白：很多事情你無法把握，但你不去做你就永遠不知道答案。”
在品牌競爭日益激烈的今天，70后、80后的年輕實力派設計師們也在用各自的方式努力著。其中，COMMUUN是正在迅速成長的品牌之一，從第一次登上巴黎時裝周的舞臺至今已有四年時間。該品牌的創立者是崛海斗與古館郁。與附屬于大型品牌集團公司下發展的設計師品牌相比，不同的是COMMUUN是完全獨立的設計師品牌，產品主要銷往亞洲、歐美等50多家服飾企業。純凈與流動感的設計特點讓COMMUUN在這幾年的發展當中詮釋著獨特的品牌魅力。
COMMUUN的品牌魅力不僅如此，公司本身的氛圍與理念也頗具創意。英國籍與法國籍的員工在日本公司并肩作戰，而辦公用語言是英語。其實這正是崛海斗與古館郁希望在COMMUUN營造的“非日本公司也非法國公司”的國際化氛圍。其次是COMMUUN平等、融洽的員工關系。COMMUUN員工的平均年齡在28歲左右。經理、MD、生產管理、打版師等10多名員工不分階層，在“與品牌一起成長”這個目標下共同努力奮斗。而薪酬完全實行績效評估制。
golem的創立人前濱進作是一名極具藝術手工藝人氣質的設計師。golem的初期生產環節部分委托給外部工廠完成，將半成品和附件收回到工作室完成后期制作。
現在正值2010年春夏訂單的產品出貨前期，工作室不分晝夜加緊趕著工期。目前24家企業是主要的客戶，這些客戶都是經前濱進作本人篩選、洽談而建立起業務關系的客戶。
如今，golem品牌成立已經有5年多時間，在原日本公司的基礎上，2009年11月，golem在巴黎成立了分公司穩定下來。接下來，公司需要解決的是建立穩固的生產體系。從銷售到生產都能夠盡力考慮和照顧周全，是前濱進作一直堅持的理念。如何在保留品牌個性的同時又能夠適應商業化的品牌運作，是golem今后需要解決的一大難題。
駐巴黎的日本設計師品牌在選擇加工地時，除了法國和東歐地區以外，日本也是很多駐巴黎日本設計師品牌的選擇。m’s braque(松下貴宏)就是這樣一個以傳統式外套與大衣見長的男女裝品牌。m’s braque主要選用歐洲面料送到日本加工生產，產品主要銷往日本。巴黎平靜、溫和的城市文化與積淀，孕育和穩固了m’s braque的品牌風格。松下貴宏的下一個目標是做一些更具技巧與創意，更特別的東西。]]>
玩轉“虛擬經營”三部曲
“虛擬經營”一詞對現在的服裝企業來說再熟悉不過了，但放到13年前，恐怕沒有幾個人會想到這種有點“虛無縹緲”的冒險模式。
森馬創立初期與其他溫州服裝企業一樣，遇到了設備、場地、技術、資金短缺等諸多問題，但森馬掌門人邱光和果斷放棄了“大而全”的傳統建廠模式，采取了“長板做長，短板外包”的虛擬經營模式。在談到當初選擇這種模式的風險時，森馬集團董事長邱光和向《紡織服裝周刊》記者介紹到：“風險不等同于危險，很多情況下風險和機會是成正比的。但這不是說我對風險完全忽略，恰恰相反，每當面臨重大事項的決策時，我是把風險放在首位考慮的，事實證明一旦你把握好，風險往往就是機遇的代名詞。”
一個企業的成功首先在于選擇與眾不同而正確的商務模式，然后是熟練而持久地駕馭這種模式。森馬的成功之處在于13年來在虛擬經營這種模式中始終扮演好了“三個角色”：資源的整合者、品牌的管理者、渠道的規劃者。
資源的整合者專業的人做專業的事，整合一切可以整合的資源，是虛擬經營的精華，也讓森馬成為了中國服裝企業資源整合的典范企業。從2002年森馬開始聘請國際奧美廣告公司擔任品牌管家到2005年聯手韓國C&T公司、上海東華大學、浙江理工大學實施“院校聯盟”計劃，再到2007年“森馬”與IBM、瑞典佳創等國際一流的供應鏈方案提供商合作，直到最近森馬與世界咨詢行業的“老大”麥肯錫的戰略合作，森馬的每一步資源整合都是本土化與國際化、企業戰略與實際情況的融合。
品牌的管理者塑造一個品牌難，管理一個品牌更難，但森馬在品質、品格和品位三個層面所做出的努力確保了森馬品牌的含金量。在確定實施品質為先的品牌戰略后，森馬牢牢抓住針對消費群體“年輕、時尚、潮流”的特征，引進和增聘國內外優秀設計師，開發新面料和類別，設計的款數已從最初的7個系列256個款增加到現在的28個系列5600多款。在品牌傳播方面，森馬強調終端是最好的媒體與品牌傳播渠道，我們可以注意到森馬在各大城市鬧市區、市中心的開店速度明顯增快。還有一點，就是森馬做得比較突出的公關活動，如聘請香港小天王謝霆鋒、TWINS以及羅志祥、SuperJunior-M等為形象代言人，舉辦同一首歌大型演唱會，與央視共推青春勵志劇《青春舞臺》，與浙江衛視“我愛記歌詞”等欄目合作等?？梢哉f每一次選擇都與森馬品牌精神高度契合。
為了實現“森馬伴你一生”的發展目標，2002年，森馬進行了第一次品牌延伸，創立了巴拉巴拉童裝品牌。“巴拉巴拉”吸取“森馬”品牌的成功經驗，用休閑、運動、時尚的童裝風格特色，充分詮釋了“成長可以更精彩”和“童年不同樣”的品牌文化內涵，使巴拉巴拉出現了井噴式的發展，2008年“巴拉巴拉”成為中國童裝業銷售冠軍。
而森馬延伸產品線的腳步依然在高速邁進，目前，森馬又把目光集聚到中高檔休閑服裝領域，并專門成立了新品牌的領導班子，相信不久之后，森馬將擁有第三品牌、第四品牌。
渠道的規劃者渠道管理與拓展是虛擬經營最重要的環節，也是成敗所系。森馬在2009年創紀錄的逆勢飛揚也與這一方面息息相關。從1997年3月在徐州開設第一家專賣店開始，經過13年的發展，森馬已在全國31個省市自治區開設4600多家專賣店。2008年，森馬根據形勢發展，在商務模式上做出了重大調整，即從原來的“配補制”轉向“訂貨制”，進一步加快了快速反應能力，降低了經營風險。而在2009年，在國際金融危機的大背景下，一方面，森馬對市場網點進行優化和調整，支持代理商開大店、多開店，不斷提升終端的營銷能力和服務能力;另一方面，森馬及時出臺新的商務政策，通過落實培訓提升、道具支持、建立授信體系等系列政策，完善分級管理，加強服務跟蹤，大大提升了代理商做大做強的信心。
據森馬市場部有關人員透露，森馬的市場網點總數突破5000家，系統盈利率在96%以上。如今，森馬把“根”扎在家鄉溫州，把子公司、分公司的“藤”伸向全國，現已初步形成了溫州總部管理中心與配送基地，上海研發、物流基地，廣東、平湖生產基地的“金三角”產業構架，營銷網絡早已遍布全國各地。
大企業要有顆“大心臟”
如果一個企業做得再大而沒有社會責任，那它永遠只是一個大企業，而不是名企。邱光和說：“企業家群體是個特殊的群體，需要創新，也需要守法;需要寬容，也需要濟世。企業家的內涵就是有社會責任感。”
回報社會是森馬13年來做企業的同時一直堅持在做的事情，森馬全系統為社會創造了近5萬多個就業崗位，還積極為社會各項公益事業捐款捐物，累計達8600多萬元。其中，2006年斥資2000萬元建立溫州首家企業慈善分會——甌海區慈善總會森馬分會;2007年投資1000萬元，建立澤雅鎮龍頭村甌柑基地，成為村企結對幫扶的典范;2008年先后為汶川地震災區捐贈2270多萬元……當你看到全國五一勞動獎狀、全國“雙愛雙評”先進企業、全國模范勞動關系和諧企業、全國模范職工之家、中華慈善獎等這些擺放在森馬集團的榮譽時，它會使你對這樣的一個名企肅然起敬。
真正的名牌能夠長久不衰是因為企業總有高瞻遠矚的戰略目標和計劃，而大企業之所以能夠做大做強，則是因為掌舵人有顆“大心臟”。
新年伊始，森馬與合作伙伴麥肯錫一起對全球宏觀經濟與中國未來的服裝行業進行了深入研究、分析和預測，結合公司發展實際，制定了公司的戰略發展目標，即到2014年公司年銷售額要達到300億元，成為中國第一和世界前20強的服飾集團。為實現這一戰略發展目標，森馬確定了“堅定不移地推進品牌規模擴張”、“堅定不移地推進精細化管理”、“堅定不移地推進‘訂貨制’模式”三大發展方向,要努力把森馬品牌、巴拉巴拉品牌打造成世界的品牌、民族的品牌。]]>
經過幾年的市場培育，企業主對網絡本質的認識日趨理性和科學。從品牌傳播的角度來說，網絡只是一個信息傳播的渠道，但是這個渠道整合了傳統意義上的所有的媒介形式，同時聚合了大量的年輕消費群族；從產品營銷的角度來說，網絡是一個營銷與傳播整合的通道，在網絡媒體上把傳播和銷售之間的距離進一步拉近，也就是實現了品牌傳播與產品銷售的整合。
正是基于網絡媒介對傳播與銷售的整合，電子商務越來越受到企業的重視，一方面企業通過電子商務的模式觸網，讓網絡營銷的效果更為直觀和直接；另一方面基于電子商務，品牌與消費者之間的溝通更為直接，特別是與年輕消費群族的溝通。
傳統品牌拓展網絡新渠道的挑戰
2009年11月11日淘寶網與杰克瓊斯聯合推出的全場五折促銷活動中，杰克瓊斯淘寶商城店創造了單店單天522萬元的銷售業績，相對于50家線下專賣店一天的銷量。但是從運營成本來說，當天網絡銷售的運營成本不到線下運營成本的十分之一。
網絡銷售渠道正在以更低的運營成本、更快的反應速度、更廣闊的銷售區域覆蓋面沖擊著傳統品牌的營銷思維。面對網絡銷售無店租成本、無經銷商壓貨、無中間環節成本的優勢，越來越多的企業躍躍欲試網絡營銷。
那么，傳統企業該如何運營網絡銷售？這里有許多企業必須要面對的難題。
宏觀上來說，網絡銷售是信息流、資金流、物流、人流的全方位整合；從微觀上來說電子商務是由無數細節構成的一個系統工程。因此這對開展電子商務的企業來說需要一支強大的電子商務團隊，但是目前中國市場上具有專業實戰能力的電子商務人才奇缺，同時中國電子商務人才培養模式嚴重落后于電子商務實踐，用電子商務行業內的一句話來說就是：目前高校培養的電子商務人才都是半成品，懂商務的不懂電子，懂電子的不懂商務。因此組建專業的電子商務團隊對企業來說是一個難題。
從營銷環境方面來說，網絡的特性改變了傳統的營銷模式，在傳統的營銷模式中，渠道為王，終端制勝，因此傳統企業經常以門店數作為其競爭力的一個重要指標，但是網絡徹底顛覆了“渠道為王”的傳統營銷理念。在網絡上，銷售店鋪的數量與銷量沒有必然的聯系，因此網絡銷售的核心是如何聚合人流，整合提升進店消費者的轉化率和客單量。這對傳統品牌構成巨大的挑戰：首先，終端數量優勢不再，消費者的選擇面更大了；其次，消費者與品牌之間的信息更為平衡了，這讓消費者的購買行為更為理性和科學。因此這就要求傳統品牌從傳統的相對粗放的營銷模式切換到精準深度營銷模式，這對傳統企業來說又是一個難題。
網路銷售與傳統線下銷售的一個重要的區別就是“廣度營銷”與“深度營銷”的區別，在傳統營銷模式中，只要品牌傳播面夠廣，力度夠大；鋪貨渠道夠廣，覆蓋面夠大就能截留大量的消費者。但是在網絡營銷模式中更多的是深度營銷，因為網絡消費者的網絡消費行為的可監測性以及用戶真實信息的可獲得性，這對企業的客戶關系管理能力提出了更高的要求，良好的網絡客戶關系管理是提升用戶網絡消費體驗滿意度和分享網絡購物體驗的主要措施，這也是提高網絡銷售回頭率和人流量的一個重要舉措。這對于以線下專賣店為核心銷售渠道的傳統品牌來說，網絡客戶關系的管理是另外一個難題。
雖然存在諸多問題，但毋庸質疑的一點是隨著中國網民陣容的不斷壯大，電子商務的市場份額將持續增長。由電子商務帶來的新渠道革命是大勢所趨。那么李寧、361°、kappa、杰克瓊斯的網絡銷售為什么能夠成功？這應該成為傳統企業研究的一個焦點。在這些企業成功的背后是一個新興模式的崛起：網絡銷售代理模式。
網絡銷售代理：企業電子商務服務提供商
何謂網絡銷售代理模式？在網絡代理銷售模式中，網絡作為產品銷售的一個渠道，而這個渠道由相應的代理商來運作，網絡代理商就像線下代理商一樣，負責所在渠道的產品銷售。目前國內電子商務代理模式主要分為兩種：一種是把品牌的網絡銷售業務外包給一家或者幾家具有一定實力的網絡銷售代理公司；一種是公司負責產品控制，把其他具體運營業務外包。
目前市場上比較有影響力的網絡代理商有：古星（代理李寧等品牌）、五洲（代理kappa、杰克瓊斯、美特斯邦威等）、美寧（代理361°、QQ運動、NBA等）。
采用網絡銷售業務外包的典型案例有李寧和361°。李寧的電子商務業務上有三個核心代理商：北京五洲在線、古星電子商務、逛街網等。這三個核心代理商在新浪商城、易趣商城、當當網、拍拍網和淘寶網開設了為數不少的李寧網上專賣店，由這三家代理商來代理李寧品牌在網絡上的銷售業務。361°選擇美寧、鼎誠等四家網絡銷售代理公司負責361°品牌產品在網絡渠道的銷售業務。
采用運營外包的典型案例就是日本的優衣庫，優衣庫于2009年4月在中國市場上涉足電子商務，同時上線了中國的官方購物網站和淘寶旗艦店，目前優衣庫每天的網上交易額大約為30萬元，相當于其線下業績最好的實體店的單日銷售額。
優衣庫將一切可外包的職能外包，自己掌握最擅長的核心能力,優衣庫自身的電子商務團隊只負責包括了品牌和市場推廣、促銷、商品年度計劃、品質等方面的商品控制工作。
網絡銷售代理模式的興起，為希望觸網的企業提供了一條快車道，企業只要負責商品的控制即可，具體的網絡銷售實際運營工作全部由網絡銷售代理商負責執行。
網絡銷售代理模式到底如何運作？目前主要有由網絡銷售代理商直接面對消費者的B2C銷售模式和由代理商發展網絡加盟店再面對消費者的B2B2C模式。
B2C網絡代理模式：品牌直銷模式的網絡復制
B2C網絡銷售代理模式就是由網絡代理商直接面對消費者的代理模式，其優勢就是有效縮短了企業與消費者之間的距離，快速有效啟動品牌網絡銷售業務。
在該模式的運營過程中有以下幾個重要的環節需要考量：銷售平臺的選擇、網絡銷售的功能定位與產品策略、營銷推廣、店鋪運營、物流、售后服務與客戶關系管理等。
（1）網絡銷售的平臺選擇
在平臺的選擇上無外乎兩種選擇：自建平臺和借助第三方B2C平臺，但是考慮到自建平臺的技術要求和資金要求，更多的B2C網絡銷售代理公司采用第三方網絡銷售平臺的方式，這一方面降低了項目啟動的資金壓力，另一方面也加快了啟動網絡銷售的進程。當然自建平臺和借助第三方平臺各有優勢。淘寶于2009年12月18日發布了“淘里淘外”系統，讓自建平臺與淘寶之間的平臺數據進行無縫對接，因此這為企業整合自建平臺和淘寶平臺的優勢提供了良好的通道，企業可以通過“淘里淘外”自建網店平臺，同時共享淘寶的數據和用戶資源。
（2）網絡銷售的功能定位與產品策略
網絡銷售功能的定位與產品的銷售策略明確相關，不同的功能定位決定不同的產品策略。從目前美邦和李寧的淘寶商城上架商品來看，大部分網上銷售的商品是庫存，定價多為5折以下，且銷售較好的商品也是這些打折商品，占到整體銷售的70％左右。
如果網絡銷售的功能只是清庫存，那么其產品策略就應該是低價促銷，以走量為主；如果把網絡作為產品銷售的一個新渠道，那么必然建立形象產品、現金流產品、跑量產品的合理產品矩陣，否則一味的低價促銷，不但不能帶來品牌網絡銷售業務的持續發展，而且對品牌的損傷相當大。
（3）營銷推廣
網絡媒體的優勢在于品牌營銷傳播與產品銷售的整合，因此網絡營銷傳播的效果更為實效、直接。而網絡銷售導向的網絡營銷策略是以促進銷售，提升轉化率為核心目的的，因此企業的網絡媒介資源和傳播信息應該遵循20：80原則，也就是20％媒介資源用于品牌形象的宣傳＋80％媒介資源用于促進銷售廣告。
（4）店鋪運營
所謂的店鋪運營就是店鋪的整體形象設計、產品擺設、產品描述以及客戶服務等具體的店鋪運營工作。營銷推廣只是解決了店鋪的人流的問題，因此通過店鋪風格的設計傳遞品牌的形象和價值，通過符合消費者消費心理的產品擺設以及具有說服力的產品描述和客服引導激發消費者的購買行為，提高]]>
價格因素
在我的店里，嬰幼兒的衣服價格不高，從十幾元到上百元不等，相對于成人的服裝來說，嬰幼兒的衣服價格便宜一些，而相對低的價格不代表衣服的質量和安全程度就要打折扣，相反標準和要求會更高。
面料因素
在我的店里，純綿的嬰幼兒服裝一直是比較熱門的，因為在大家觀念里，純綿是和舒適安全天然畫等號的，而且最近幾年衣服的面料一直講究綠色環保，所以嬰幼兒的服裝主要還是以柔軟，吸濕，排汗的面料為主體。
顏色款式
除了安全性，款式因素也很重要，各種粉嫩的顏色，卡通的圖案，可愛的風格，都是比較熱銷的。比如淺藍，比如淺黃、淺粉，所以這一類型的衣服，不用特別的推銷，也會非常好賣。
進貨渠道
經營嬰幼兒服裝，要嚴格把好進貨渠道。雖然我是在網上進貨，但是也會看廠家的各種執照和許可證，雖然這些證不能絕對的說明問題，但是最起碼提供了一個保證。然后就是第一次進少一點的貨，看看銷路如何，買家的反響如何，再繼續進貨。
]]>有業內人士給出結論，特許經營城模式在運營上存在著很多難以解決的瓶頸，是一個從開始就已注定失敗的項目。
不過，上海卓悅百貨發展有限公司總裁黃堅敏還想再試一試。最近他在上海世貿商城租下了11層樓面，又花了數億元資金引入了國外200多個品牌，做起了特許加盟的生意。
面臨著一個曾經失敗過很多次的模式，他能做出多少改變？
“潛伏”七年的項目
2002年，在溫州數碼廣場的項目落實后，商人黃堅敏熬過了整整一年事業上的空窗期。在這之前，他和他的團隊代理過國外一線品牌，在很多城市做過房地產項目，還開過百貨類的商城，溫州數碼城是他們在這個階段做的最后一個商業項目。
數碼廣場的生意很不錯，但黃堅敏開始陷入反思：做地產肯定做不過萬科，百貨商場敵不過百聯，數碼廠商資源也搶不過太平洋(16.55,-0.12,-0.72%)。“未來我們還能做些什么？”黃堅敏常常這樣問自己的團隊。
為了找到適合他們的項目，黃堅敏的團隊導入了目標倒推法，即在自己能夠籌集的資金范圍內，提前設定一個盈利計劃，看有什么項目能夠幫助他們實現這個目標。為此，他們總共設計了3個項目，一是在溫州建設全國最大的奧特萊斯基地，二是在各個城市建樣板房裝飾的展示交易中心，三是做特許經營城項目，為中外品牌提供常年的展示加盟平臺。
他們在對這三個項目仔細評估后，因商品來源缺乏穩定性而擱下了第一個項目，又因前期投入過大放棄了第二個項目，最后只剩下最后一個特許經營城的項目。團隊對該項目的評估結果是，自己能募集的資金足夠做這件事情，也有足夠的經營這個項目的商業經驗。
“世界500強企業里，大多數都是靠連鎖經營發家，而中國連鎖經營的市場還有很大的空間。”黃堅敏向《中國經營報》記者如此描述他選擇這個項目的邏輯。
因此，在“潛伏”一年后，黃堅敏和他的團隊開始著手特許經營城項目。2003年到2009年，他們共獲得了200個國際一線品牌在中國市場的經銷權，產品涉足童裝、奢侈品、餐飲等諸多領域。另一方面，他們通過投資的招商網站，網羅了大量國內的經銷商資源。2009年末，黃堅敏租下上海世貿商城11層樓面，正式運作特許經營城項目。
遭遇尖銳質疑
黃堅敏的項目實在不能算作是一個概念新鮮的商業模式。
2006年末在廣州東站附近開張的中國特許經營城，項目運營之初曾獲得廣州發展銀行5億元授信協議，又因得到方方面面的支持一時風光無限，但如今已經逐漸歸于沉寂。黃堅敏自己也承認，之前國內曾有過很多類似的項目，但至今仍無成功的案例。
長期關注此類項目的博蓋咨詢合伙人高劍鋒甚至認為，這已經是被市場所拋棄的一種商業模式。他表示，從以往的運營經驗來看，這種模式存在著不小的缺陷和風險。
先是此類特許經營城的運營方多宣稱自己手上有大量“國際一線品牌”的代理權，但這往往會成為運營方“忽悠”加盟者的一個工具。國際一線品牌的標準是什么？本身很難界定。而當品牌不能足夠好，代理商市場推廣的效果自然要大打折扣。
此前曾有案例。國內某些商人到國外去注冊一個品牌，精心包裝一下，成為在當地有著悠久歷史的“洋品牌”，再拿到國內來忽悠加盟商。
其次是國際一線品牌會不會將代理權先放給國內經銷商運營，待品牌知名度和市場熱度培育成熟后，再將代理權收回自己直營。代理合同到期后，代理商和加盟商的利益其實都很難得到保證。
他認為，重要的是國內的團隊最為缺乏的并不是資金和渠道，而是運營一線品牌或者奢侈品的成功經驗。無論是LV還是愛馬仕，市場的成功除了品牌本身的影響力之外，更大程度上應歸功于運營團隊在市場和消費者互動上付出的努力。
而黃堅敏的團隊作為一個擁有200個代理品牌的主體，在高劍鋒看來，幾乎沒有可能有足夠的耐心和精力將細節解決到趨于完美。
平臺變身強勢渠道
黃堅敏顯然對上述問題都有過思考，他也不希望自己投資數億元的項目最終難逃失敗。對于引入品牌的審核，他的團隊制定了細致的標準，比方說這個品牌在國外的主要城市有沒有專賣店，有沒有實現盈利，公司的財務數據是否健康，品牌的擁躉人群的規模等。
“我的團隊會依據這些標準給品牌一一打分，如果這個品牌的最終得分高，我就毫不猶豫地引入。如果分數略低，我會放著再觀察一段時間。”黃堅敏解釋著他們引入的200個“一線品牌”的依據，這些品牌包括奢侈品牌Roberto Cavalli、童裝品牌COZCOZ、孕婦裝品牌Marina yukish等。
對于平臺本身，黃堅敏希望其最終能夠通過對諸多國外品牌的引入和總代理，形成一個擁有龐大渠道能力的營銷網絡。“手里拿著渠道，就能與品牌方形成相互制約，這樣就不怕他們在5年或者10年的代理合同到期后抬價或者自營。”
至于細致到每一個品牌上，他和他的團隊如何運營好這200多個品牌，黃堅敏想出的招數是“挖墻腳”。“比方說我有個服裝品牌想打開市場，我就會直接挖一個業內成功過的團隊過來，給他們更高的收入，給他們股權，項目未來的目標肯定是上市。”黃堅敏自稱“不差錢”，關鍵時候還能扮演“投資人”的角色。
黃堅敏手中的200個品牌，如今已經按照行業細分成立了不同行業的子公司，這些子公司都聘有專業的團隊經營。具體的模式仍是子公司先在部分城市或賣場開形象店及直營店，待模式成熟后放開加盟。
由于擁有眾多品牌，對于一些新開的商業地產商來說應該是一個不小的誘惑，“團購”的結果往往會使成本和開支降至最低。目前他們已經有30多個品牌進百貨商場，并已經跟國內的50多個百貨商場簽約。]]>
面對日趨國際化的環境，縱觀服裝行業全局，產業集群地也必須有與之相配套的運營管理體系，這就需要政府及行業協會的大力扶持。提升產業集群競爭優勢的根本有四個方面，即：目標清晰的戰略、正確標準的系統、執行有效的團隊、合理保障的資金，只有基于以上四點，產業集群才可以持久發展，而其所屬的企業才能做大、做強、做久！
目標清晰的戰略
產業集群地的戰略必然是由上而下，由政府部門根據市場和各企業實際情況制定，同時注重區域創新體系的建設，引導傳統園區向集群經濟的轉變，特別是幫助外貿生產型企業從被動接單到主動營銷，這樣不僅有利于產業集群地的發展，也有利于集群氣候的形成。世界著名的產業集群大都經歷了較長的建設時期，有的歷經幾百年，這是一個循序漸進優勝劣汰的過程。試圖在短時期內建設產業集群，不考慮地區特色和資源環境，盲目擴大，最終很難形成真正的集群優勢。只有統籌規劃，才能依托自身地理和產業優勢，形成分工有序、相互協作、各具特色的產業集群發展格局。
戰略不是紙上談兵，是需要落實到具體目標上的，可以實施并行之有效的過程，是依據企業現階段發展而制定的未來目標，是企業構建核心競爭力的重要依據。戰略與企業文化是密不可分的，任何一個長期生存并發展下來的品牌，都有其傳承的文化內涵和特有的產品屬性，比如提到Chanel就會聯想到極致優雅，提到Burberry就會聯想到英倫風情。融匯了文化的戰略，才是中國品牌企業的發展之路。中國的產業集群地也需要建立自己的區域文化特色，比如江陰毛紡、海門家紡、虎門服裝等，打造當地知名企業，帶動其他中小企業的發展，在與國際市場競爭中，可以利用產業規模優勢，從洽談、接單到物流運輸進行集中整合，只在生產環節進行分散化，這樣也可以避免同根相煎的困境。我們國內很多外貿企業在與外商洽談時，狠拼價格，這對企業未來發展是極為不利的。
正確標準的系統
有了戰略，如何去完成？以產業集群地來說，將戰略目標分解到年度、季度、月度，把每個企業當做一個終端，讓這些終端的信息數據反饋到總部，設置專門的信息部門加以分析，不僅可以明確的了解到每個企業的情況，也可以直觀的認識到本產業群最核心的優勢，更可以有效的規劃處第二年的生產任務和方向。作為每個終端的企業來說需要把戰略細分，將具體目標落實到每個階段，每個部門，甚至每個人身上，使之協同合作，因此擁有一套正確標準的系統對企業來說是至關重要的。這里說的系統是指國際通行的“歐洲國際服飾品牌標準化運作實操系統（簡稱V.M.P系統）”，企業運用過程中不可避免的會出現人才流動，但是具備了系統的規范與標準，就根本上改變了重要崗位人員變動導致企業運行不善的局面，同時系統還可以為企業陸續培養職業人才，這恰恰是商業成功必不可少的能力，更是企業運營的關鍵。蘭蔻、阿瑪尼、皮爾卡丹等知名品牌都有一套完善的服飾品牌標準化運作實操系統。
自金融風暴開始以來，陸續有國內企業到國外收購品牌，但是如何管理，如何運作，如何與國際化接軌，這些都亟待解決，因此中國企業必須要創建一套屬于自己的標準化運營管理系統，從而彌補與國外企業在運營管理上的差異。我們經?？梢钥吹竭@樣一句話：一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品。在同質化現象日趨嚴重的今天，企業需要個性化，品牌需要個性化，產品更需要個性化，在企業標準化運營管理系統的基礎上深度挖掘產品個性基因，落實在終端，使得品牌在不斷的主題創新、文化延續中保持消費新鮮性。
執行有效的團隊
有了戰略做指導，有了系統為基礎，就需要有一個團隊來執行，人才就是缺一不可的要素了。前面我們說到系統可以為企業陸續培養人才，這也就使企業具備了持續的人才基礎，不會因為某個崗位的人員變動導致整個供應鏈環節失控。而人才是戰略成功執行的基礎，是標準化系統運行的保證。就企業來說，大眾的管理型人才很多，真正的專業的人才還是有很大缺口的，比如品牌總監、買手、陳列師、版型師等，而我們國內的教育體系也導致了人才比例的嚴重缺失，各類服裝院校與企業實際需求之間的空缺，這些就需要產業集群地的相關政府進行統籌規劃，在大學教育中增加專業設置、增加社會實踐，以集群地為依托，進行從業人員的職業素質和技能提升培訓。
合理保障的資金
戰略、系統、人才，以上三點如何實現并執行，歸根結底還是需要有資金的支持，否則都是空談，而資金的實現除了企業自身的積累，還需要依托政府的支持，技術創新、人才引進、系統建設都需要資金保障。不少企業通過風投在港股上市，以此增大資本，這就存在了投資與投機的博弈，是短期行為的聚斂財富，還是企業長久發展，這是值得深思的！]]>
渠道能拯救一個國家乃至世界的經濟體系，同樣對各經濟實體起到了舉足輕重的作用，對于決戰中國市場的服裝企業來說顯得尤為突出。從專賣店、代理商制度到虛擬經營、SPA快銷模式，再到托管、網購，服裝企業的渠道之爭已經發展到“八仙過海、各顯神通”的階段。我們不能評論七匹狼、美特斯&S226;邦威孰優孰劣、也不能判斷ZARA、H&M和凡客誠品誰能笑到最后，但可以預見的是一種新的渠道模式的出現一定能巧避紅海、開辟藍海?？萍夹枰獎撔?、品牌需要創新，那么渠道呢？或許企業的行動更具有說服力。
以服裝渠道之爭的焦點為例，歐洲最大的時裝集團之一綾致攜旗下品牌杰克瓊斯于去年10月10日正式落戶淘寶。就在2010年伊始，其另一著名品牌ONLY也順利成為了淘寶網正式的一員。
國內對于渠道之爭反應慢的企業不在少數，但反應快的也有許多，這一點體現在終端模式的創新上。溫州10余家服裝企業去年3月份組建的“優衣派”可以看成是優衣庫、ZARA、H&M的結合體，從嚴格意義上來說不是創新，而是模仿，但這對中國服裝企業傳統的渠道模式來說已經是極大的突破。如果未來的“優衣派”真能如其董事長彭星所說的“5年內投資20億、在全球開千家連鎖店、銷售超100億元”，那么中國自己的“快時尚”也將誕生。
除了以上提到的渠道變革，奧特萊斯、尾貨市場等逐漸成熟的渠道模式或許在2010年能夠大放異彩，二者成功的關鍵都在于“中國規范”能否真正成型。如果“掛羊頭賣狗肉”或者“偽尾貨”等現象泛濫開來，那么“奧萊”、“甩尾”等2009熱點詞語將在唾沫星子的伴隨下徹底成為歷史。
迪拜可以通過資金渠道繼續維護著沙漠之都的形象并挽救降至冰點的信譽危機，對于中國的眾多服裝企業來說呢？顯然，還有很多文章可以做。]]>
大店加速終端升級
H&M——4月23日，瑞典快時尚品牌H&M在北京前門大街開設了它在北京的首家旗艦店。在此之前，H&M已經在世界上34個國家開設了1700余家店鋪，其中在中國有10余家。但是H&M卻始終沒有涉足北京市場。此次H&M北京前門大街店的開張，正式拉開了H&M進軍北京的序幕。其3層2000平方米的營業面積以及豐富的貨品，讓北京消費者見到了國際大牌大店的風采。
優衣庫——7月，優衣庫在上海南京西路上原通利大廈租賃了9000平方米的店面，欲在上海打造巨型旗艦店。9000平方米意味著什么？在現金為王的2009年，優衣庫敢于籌劃如此動作，可見其對自己經驗模式的自信。大店考驗的是什么？不僅是資金，更是理念和信心。
ZARA——7月中旬，西班牙快時尚品牌ZARA也“慕”前門大街前來開店。作為世界快時尚的巨頭，ZARA曾經在紐約為世人上演了以小時為單位補單驚人之舉，顯示了其供應鏈之嚴密。
美特斯·邦威——8月28日，美特斯邦威重慶解放碑店重裝開業。由意大利設計師設計的店面上下共5層。店家特意在該店一樓及三樓做了特別設置：一樓囊括了今夏最流行的“流星雨”系列服飾專區。三樓設立了DJ區，最棒的調音臺及音箱的配置，可供喜愛Rap音樂的80與90后們盡情演繹與釋放的模擬現場。時尚、前衛的開店思路，加上大而有序的店面，美邦充分顯示了其不走尋常路的品牌精髓。
百麗——在廣州中山四路推出首個概念店的百麗國際旗下的鞋業負責人表示：“今年百麗開店數量達到60家，由于消費者的需求多元化，一站式的鞋類銷售店鋪成為百麗新的營銷形式。新的概念店面積達到1000多平方米。”
卡賓——知名設計師品牌卡賓（Cabbeen）的泉州旗艦店日前也正式開幕。這家上下兩層、店內面積達630平方米的旗艦店為目前該品牌在福建省內最大的一家。
新聞分析
回首2009年的“大店”模式，我們發現其主要還是沿襲了2008年的趨勢，但其先進的理念已經逐步被更多的品牌所接受并應用到了自己的運營之中。
旗艦店、大店的出現本身就是競爭的產物。但現在的大店，其概念除了要通過視覺以及氣勢去吸引消費者外，還要在優化終端服務、提高單店贏利能力上下工夫。以往粗放式的管理已經無法適應當今的品牌發展了，因此服務的優化就顯得尤為重要。
再者，與以往大店基本都是直營模式不同，在今年，代理商模式以及特許加盟模式也悄然進入了大店戰略的視線。開大店的初始投入成本和終端管理要求都較高。但是，隨著一批有實力的加盟商和代理商對大店戰略的理解和認同，具有調動代理商積極性和主動性等特點的加盟商大店也悄然林立在商業街上。如今，大店的直營和代理商模式已經形成了互補的態勢，大店戰略在渠道選擇上取得了多元化的突破。
H&M一口氣在北京連開5間店面；優衣庫北至沈陽南到廣州積極設店，更是爆出了要在上海開設9000平方米的旗艦店的消息，一時間，國際大店如雨后春筍般地冒了出來，國人接觸國際大牌服務、產品成為了現實。
在國內的品牌企業中，美特斯·邦威積極采用大店模式，僅今年上半年就接連在全國開了3家面積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過了以往2000平方米以下的旗艦店面積。截至6月底，美邦累計使用募集資金5.17億元，購買和租賃門店38家，單店平均面積2150平方米。美邦負責人表示：盡管跑馬圈地式的拓展戰略能在空間地段上先聲奪人，但是面對整體行業利潤趨薄的市場形勢，如何從單純的空間競爭轉向效益競爭，才是走向成功的正確之舉。
從美邦負責人的話語中，我們應該可以看出，“大店戰略”的“大”不是為了空間大而去追求視覺的沖擊，而是要通過大店來提高競爭力。
大店戰略不是死板、一成不變的，不能只盯著亮麗的店面而忽視服務，也不能只顧低頭苦干，而忘了吆喝。畢竟，如今的競爭是全方位的，宣傳、服務、定位都要因地制宜，不能偏廢任何一方面。]]>
男性有很多優勢
作為紅黃藍童裝店5名男性導購員之一，黑龍江小伙楊寶森雖然才干了半年，卻已是該店資格最老的男導購。“對安全方面、活躍團隊氣氛、提升銷售業績方面都是有好處的。”聊起男導購的好處，小楊滔滔不絕。
不過，個別童裝店顧客對男導購員的出現一時難以適應。“有些家長會用疑惑的眼神看你，畢竟有個大男人跟在邊上幫著選孩子衣服，讓人不習慣。”小徐是紅黃藍五馬店的男導購員，他在工作的一個月里，碰壁好幾次。從剛開始的手足無措，到現在一天能做到最高六千元的營業額，小徐說，男導購員要取得信任需要下更多的功夫。
而調貨等跑腿活則是男導購員的強項。“以往女同事走個來回最快要10分鐘，而我以百米沖刺的速度，則只要3分鐘，顧客能少等7分鐘。”小徐說。
人數正在逐漸增多
目前，紅黃藍門店中的男性導購員占8%，這個數字還有可能增加。“男女搭配是一種新嘗試。”紅黃藍企劃經理徐順武說，企業對男導購員的要求是，帥氣有親和力，高中以上學歷。
有人則認為，“叔叔導購員”只要能和客人成功搭上話，就會比女導購員更容易做成生意。“母親的防范意識很強，女導購員的夸獎往往被視為一種營銷手段，而男導購員的稱贊，更容易被接受。”紅黃藍直營經理彭雷認為。
現在已有越來越多的男性愿意當女性及兒童產品領域的導購員。一經營女裝、童裝的商家就向記者介紹，到她店里應聘的導購員，男性多過女性。
流失率相對比較高
“我們曾經有過一位男導購員，但沒干多久就走了。”“冬日可愛”的負責人郁艷告訴記者，男導購員在童裝店里有時候會無所適從。相比女導購員，童裝店的男導購員流失得比較快。“當新鮮勁一過，社會的認知、本人心態就會發生變化，流失快也是正常的。”彭雷分析。
記者在采訪中發現，大部分童裝店的男導購員，學歷都是大?；虮究?，他們更愿意將導購員視為職業生涯中的跳板。]]>
一般來說，夫妻檔口代理商操作的工作流程往往是市場是服從銷售的，許多市場人員抱怨營銷工作無法得到有效展開，營銷組合的4P在代理商這里成了2P，即貨品與價格管理，一旦市場人員閑而無事，老板看到也不高興，以為市場人員沒有事做。這樣下去，市場人員的一些營銷專業知識無法釋放與發揮，覺得自己得不到成長。
但很多代理商銷售是重視了，可營銷管理卻沒跟上，這就導致了一線終端的單店庫存非正常加大，成為單店提升不快的主要原因之一。
小劉是某鞋業代理商的市場人員，他說，市場人員的思路與想法不能實現時，心里非常累，甚至透不氣來，在代理商日常經營中，銷售成了關鍵的因素，甚至覆蓋并控制了市場因素，可以左右市場人員去做營銷工作了，由于鞋業代理商銷售部一般文化程度并不是很高，營銷專業知識非常有限，但從事銷售工作的經驗是有的，一旦市場營銷工作被銷售主管過多插手，單店的管理也就會成了問題了。
這種現象的出現，其實跟代理商做批發的模式有關，重銷售輕市場，為什么呢？（環球鞋網www.shoes.net.cn/）代理商就是批發貨品（簡單的物流管理）出生的，而當今的競爭激烈導致價格戰的頻繁，特價營銷往往是非良性庫存比較多，資金周轉不靈，非良性庫存就是貨品管理的一部分，所以產品與價格成了代理商做生意的關鍵，繼而也成了所謂銷售上的關鍵了，至于市場部門則成了附屬物，代理商給了銷售部門更高的責任與要求，因為貨品與價格策略的執行關鍵到代理商能否賺到錢。
在鞋業批發模式下，銷售工作主要是倉儲管理、貨品管理（訂調補退換等）、數據分析和貨品層面上的助銷等，市場部呢，主要工作有增擴市場、客情維護、單店提升、督導與培訓、品牌執行管理、促銷管理等。
代理商的“銷售與市場”孰輕孰重，這是代理商的不同發展階優決定的，根據調查發現：1000-2500萬元業績的代理商，市場往往是服從銷售的，生存擺在第一位，贏利是重中之重，品牌先放在一邊，這個階段是貨品對區域的適應期與調整期，所有的營銷工作包括廣告、促銷、客情維護都是圍繞產品組合和價格策略展開的，而不是為開多少地級市場來而規劃的；2500萬元-5000萬業績的，是銷售與市場協同作戰的，市場在起提升單店的關鍵作用，貨品管理此時相對有數了，同時庫存容量的加大，銷售管理的壓力也大了；5000萬元以上業績的代理區域，這對老板來說，提升需要綜合因素的管理了，公司化運營就會擺在面前了，分公司運營的過程是有方向、有目標、有激情、有團隊和有效益的，這個階段要授權職業經理人領導團隊大干一場了，在授權的過程中，老板跟打工者之間永遠無法完美的，因為老板想低成本賺更多的錢，打工者呢，是想高待遇得到更大的成長，往往二者不一，職業經理人要把握好代理商的底線，敢于承擔責任，突破代理商的管理瓶頸。
代理商只是借助了廠家品牌的因素擁有了渠道資源，而在現實中，很多代理商的經營習慣也是看著總公司有無優惠的政策來行商的，自已不會首先投入的，開店先賺到錢再說，太虛太書面的賺錢字眼面前，代理商是無興趣的，除非公司大力支持，所以有人開句玩笑說，如果公司的政策緊，代理商寧愿自己去買套房產或在其它行業去投資，也不會去開一個風險的地級市大店?，F在守一個店或開一個店都是意味著風險，于是總公司、中間商、終端商自上而下主張穩中求進，穩不勝穩的因素也很多。所以，市場蕭條階段，大家都不愿多投，尤其是2008、2009年這兩年的鞋生意很難做，目前中小型鞋業代理商的渠道資源主要集中在縣級的終端市場，縣級市場許多門店也處于不穩定狀態中，這就讓一些代理商的生存遇到了風險了，代理商就更不會去投資地級市的門店，所以代理商的“市場行為”非常被動，而批發模式下的銷售工作成為代理商改不了的“脾氣”了。
鞋品多年來供過于求，不怕沒有產品，只怕單店沒有效益，提高單店的效益需要銷售配合市場來做，而營銷是從產品開始的，市場人員也要配合銷售做好數據分析與產品預測工作。]]>
許多品牌商家的原始積累基本上都和“代理商”緊密相連，好的代理商也成就了許多品牌，然而隨著市場的不斷變化，尤其在金融危機的沖擊下，一些服裝生產廠家似乎意識到，可實現利潤最大化的“直營模式”才是發展之“王道”。
多重原因促使生產商“遠離”代理商
據一家企業的營銷總監胡先生介紹，服裝銷售目前普遍存在四種模式，即代理、代理結合直營、純直營以及電子商務，“但現在一些品牌企業‘滅掉’了原來的經銷商，改走純直營以及電子商務之路，之所以如此，原因是多方面的，最主要的還是出廠價與終端銷售價格的差價”。
一件品牌服裝的出廠價在200-300元左右，但最終到消費者手上，這件衣服的價格可能在千元以上，生產商與消費者之間的“夾層”越厚，終端銷售價格也就越高，作為“夾層”的中間商自然也就賺得更多，生產商則還是拿那份“死錢”，“許多生產廠家對此頗感不公，但如果不給予適當的利潤，經銷商或代理商就很有可能投向同行競爭對手的懷抱。”除了“心有不甘”之外，代理商不愿意分擔原材料價格不斷上漲、人力成本不斷增加帶來困難，致使服裝生產廠家原本就很少的利潤更加微薄，“尤其是代理商，有一些為了賺錢甚至不惜損害生產廠家的利益。”很多商家慕名成為某品牌的代理，但一發現自己的利潤不豐厚，他們會馬上成為另一品牌的代理，“市場這個東西，沒有感情可言，賺錢與否才是硬道理”。
“純直營”目標鎖定“名利雙收”
“渠道為王、終端為王”成為諸多營銷專家的口頭禪，生產型企業也慢慢記住了這句暗示未來發展的經典教條，一位營銷專家稱，直營是掌握渠道的最有效手段之一，服裝企業在發展過程中，總有一個階段是適合直營模式的，“純直營模式好處很多。”胡先生表示。
對于服裝生產企業而言，如何讓利潤更可觀，減少中間環節是關鍵。企業開設直營店可以縮短代理環節，減少代理層次，增強和提升企業對銷售終端的控制力，從而可以得到更豐厚的利潤回報，“原來有代理時，一件衣服只能賺百八十元，現在直營，利潤可能有500-600元，同樣是一件衣服，利潤差別就這么大！”利潤高是直營最直接的好處。除此之外，直營不僅有利于生產廠家在第一時間對消費者的反饋及時作出反應，對生產的各個環節，包括整個供應鏈作進一步完善，而且還可以幫助企業對產品品質實現精準的控制，“在這個層面上，直營有利于提升企業品牌形象。”業內人士吳先生認為，生產企業通過直營，可以在高利潤和品牌之間形成良性循環。
直營之后利潤比之前的“代理時代”要多出N倍，品牌服裝生產企業也就有資本在形象、推廣、人才、科研方面加大投入，品牌影響力也將得到進一步提升，經銷商和代理商在維系生產廠家品牌形象的經驗和能力方面就有較大欠缺。
“純直營”是品牌服裝發展必然之路
“以前是沒有純直營成功的企業或在純直營方面做得比較好的企業很少，現在不同了，尤其在電子商務漸顯優勢的今天，純直營時代到了。”胡總監介紹，在目前整個服裝市場的銷售模式中，代理以及代理結合直營仍然是主流，來自周邊縣市的七匹狼、九牧王便是通過代理商開拓區域市場，而浙江的雅戈爾主要采用直營制和代理制相結合的模式，其目前擁有超過2000個銷售終端，其中商場專柜和直營店超過40%。據介紹，晉江一些品牌企業目前正在嘗試走“純直營”之路，具體做法除了加速推進直營店的設立之外，還包括整合原有的經銷商和代理商，讓其直接入股直營店，通過設立省級分公司進行管理。
“‘純直營’是品牌服裝未來發展的必然之路。”胡總監介紹，像國際知名的古琦、阿瑪尼、LV品牌全部都是采取“純直營”模式，這類奢侈品銷售量可能不大，但創造的純利潤卻極高，“這全都拜‘純直營’所賜。”]]>
一般來說，夫妻檔口代理商操作的工作流程往往是市場是服從銷售的，許多市場人員抱怨營銷工作無法得到有效展開，營銷組合的4P在代理商這里成了2P，即貨品與價格管理，一旦市場人員閑而無事，老板看到也不高興，以為市場人員沒有事做。。。。。。這樣下去，市場人員的一些營銷專業知識無法釋放與發揮，覺得自己得不到成長。
但很多代理商銷售是重視了，可營銷管理卻沒跟上，這就導致了一線終端的單店庫存非正常加大，成為單店提升不快的主要原因之一。
小劉是某鞋業代理商的市場人員，他說，市場人員的思路與想法不能實現時，心里非常累，甚至透不氣來，在代理商日常經營中，銷售成了關鍵的因素，甚至覆蓋并控制了市場因素，可以左右市場人員去做營銷工作了，由于鞋業代理商銷售部一般文化程度并不是很高，營銷專業知識非常有限，但從事銷售工作的經驗是有的，一旦市場營銷工作被銷售主管過多插手，單店的管理也就會成了問題了。
這種現象的出現，其實跟代理商做批發的模式有關，重銷售輕市場，為什么呢，代理商就是批發貨品（簡單的物流管理）出生的，而當今的競爭激烈導致價格戰的頻繁，特價營銷往往是非良性庫存比較多，資金周轉不靈，非良性庫存就是貨品管理的一部分，所以產品與價格成了代理商做生意的關鍵，繼而也成了所謂銷售上的關鍵了，至于市場部門則成了附屬物，代理商給了銷售部門更高的責任與要求，因為貨品與價格策略的執行關鍵到代理商能否賺到錢。
在鞋業批發模式下，銷售工作主要是倉儲管理、貨品管理（訂調補退換等）、數據分析和貨品層面上的助銷等，市場部呢，主要工作有增擴市場、客情維護、單店提升、督導與培訓、品牌執行管理、促銷管理等。
代理商的“銷售與市場”孰輕孰重，這是代理商的不同發展階優決定的，根據調查發現：1000-2500萬元業績的代理商，市場往往是服從銷售的，生存擺在第一位，贏利是重中之重，品牌先放在一邊，這個階段是貨品對區域的適應期與調整期，所有的營銷工作包括廣告、促銷、客情維護都是圍繞產品組合和價格策略展開的，而不是為開多少地級市場來而規劃的；2500萬元-5000萬業績的，是銷售與市場協同作戰的，市場在起提升單店的關鍵作用，貨品管理此時相對有數了，同時庫存容量的加大，銷售管理的壓力也大了；5000萬元以上業績的代理區域，這對老板來說，提升需要綜合因素的管理了，公司化運營就會擺在面前了，分公司運營的過程是有方向、有目標、有激情、有團隊和有效益的，這個階段要授權職業經理人領導團隊大干一場了，在授權的過程中，老板跟打工者之間永遠無法完美的，因為老板想低成本賺更多的錢，打工者呢，是想高待遇得到更大的成長，往往二者不一，職業經理人要把握好代理商的底線，敢于承擔責任，突破代理商的管理瓶頸。
代理商只是借助了廠家品牌的因素擁有了渠道資源，而在現實中，很多代理商的經營習慣也是看著總公司有無優惠的政策來行商的，自已不會首先投入的，開店先賺到錢再說，太虛太書面的賺錢字眼面前，代理商是無興趣的，除非公司大力支持，所以有人開句玩笑說，如果公司的政策緊，代理商寧愿自己去買套房產或在其它行業去投資，也不會去開一個風險的地級市大店?，F在守一個店或開一個店都是意味著風險，于是總公司、中間商、終端商自上而下主張穩中求進，穩不勝穩的因素也很多。所以，市場蕭條階段，大家都不愿多投，尤其是2008、2009年這兩年的鞋生意很難做，目前中小型鞋業代理商的渠道資源主要集中在縣級的終端市場，縣級市場許多門店也處于不穩定狀態中，這就讓一些代理商的生存遇到了風險了，代理商就更不會去投資地級市的門店，所以代理商的“市場行為”非常被動，而批發模式下的銷售工作成為代理商改不了的“脾氣”了。
鞋品多年來供過于求，不怕沒有產品，只怕單店沒有效益，提高單店的效益需要銷售配合市場來做，而營銷是從產品開始的，市場人員也要配合銷售做好數據分析與產品預測工作。]]>
跨界后企業面臨的局面
其一，當初企業進行服裝單品生產經營和品牌建設時，市場遠沒今天這般白熱化競爭；并且今日的市場更趨成熟，消費者需求日趨多樣化、離散化和細分化，服裝單品已越來越難以適應市場和消費者的變化。
其二，近年服裝增速趨緩，實際零售價格下降，后金融危機時代的競爭格局變得更加嚴峻，服裝單品所承受的競爭壓力越來越大。
其三，受全球天氣變暖影響，羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品品牌的應季銷售未達到預期；并且消費者越來越理性的消費態度也影響了羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品品牌的反季銷售。
其四，國內服裝品牌經營的不斷成熟，單品品牌所專長的服裝單品已經不可避免地成為男裝、女裝、休閑裝、童裝等品牌商品組合中的一個品類，并且憑借這些服裝品牌雄厚的設計開發力量以及對時尚和目標市場的深刻理解，使開發出來的品類比服裝單品品牌商品顯得更時尚、更適合消費者需求。
其五，如羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品毫不例外地存在一個明顯的局限性，即季節性強，銷售和消費時間短。這對存在四季差異的國內大部分市場而言無疑是一個硬傷。
跨界后的品牌差異
其一，大多數服裝單品企業或品牌創建時所思考的更多是“我能生產什么服裝”而非“顧客需要什么服裝”。所以對終端市場和消費者需求的研究不如一般服裝品牌那么專業和深刻。并且，因為產品線較窄的緣故，品牌訴求表達有限，大多數服裝單品品牌給消費者的印象僅停留在“羽絨服”、“羊絨衫/羊毛衫”、“皮衣”的層面上，談不上鮮明的品牌個性和商品USP。服裝單品品牌的品牌建設大都停留在產品上，很多企業在品牌推廣上花費甚少。
其二，男裝、女裝、休閑裝或童裝品牌講究經營韌勁，而服裝單品品牌依靠的是銷售爆發力。單品經營靠天吃飯，如羽絨服，如遇上氣溫驟降，特別是北方市場各品牌銷售滿堂彩，只恨下單太謹慎、備貨太少；而一旦遭遇暖冬，對羽絨服而言無疑是噩夢。
其三，正因單品季節性強，大多數單品企業選擇總代理商或批發客戶。同理，季節性生意，談不上什么渠道忠誠度。單品品牌多數分銷商很少顧及終端，品牌終端影響力難以持續，終端營銷、終端運營品質、終端贏利能力、終端口碑更無從論及。
其四，雖然單品品牌利用淡季做反季銷售，但季節服裝這一特點仍讓不少企業疏于團隊建設、疏于流程建設、疏于品牌打造、疏于企業內功打造。所以，在不少服裝單品企業品牌運營和管理儼然“冰火兩重天”，淡季無所事事，旺季搶貨一團糟。
對服裝單品企業而言，因為其季節性的限制，不少服裝單品品牌形象不鮮明，產品大同小異，渠道或客戶不穩定、渠道管理及企業內部運營混亂，人員流動頻繁、團隊素質參差不齊。不少的企業在轉型升級的過程中或多或少地走了一些彎路。
另外，對成名企業而言，經驗有時會成為決策和運營的障礙。經驗有時會麻木決策者和組織者對新領域的敏感度，使人按老套路對應市場的新變化。
不是所有的企業或決策者能做到“好漢不提當年勇”，很多企業緊抱著“產品思維”（產品等于品牌，即唯產品論）和“渠道情結”（即批發方式或松散的總代方式）沾沾自喜，使轉型升級過程始終籠罩在“產品思維”和“渠道情結”的陰影下，事倍功半，甚至中途夭折。
另一個極端，有的企業認為品牌經營其實就是玩概念、造噱頭，所以將企業轉型升級引入“品牌空心化”的歧途。
跨界經營要心態“歸零”
服裝單品的轉型升級，常常會遇到很多新的問題，有的問題需要去學習，有的事情甚至與企業原來的利益相沖突。在企業轉型升級過程中，企業常會遇到一些難關需要克服，并且這些難關有時是決定企業轉型升級成敗的關鍵因素。
其一，心理關。單品企業有一些多年形成的決策習慣或是經營管理習慣。有時候，這些習慣或行為雖然有其歷史原因，但卻成為不適應企業轉型升級的需要的阻礙，不破難立。在轉型升級過程中，決策者和組織者首先要過心理關，學會心態“歸零”。從零開始研究目標市場需求，從零開始學習新領域知識，從零開始研究和建立營銷模式，根據轉型升級要求重新整合人力資源和團隊建設，重新設計業務運作流程。
其二，學習、認識與決策關。服裝單品品牌與一般服裝品牌相比，除了季節性產品與四季化產品的區別外，從產品開發而言，一般服裝品牌的商品組合更復雜，商品更時尚，要求系列化更強，商品配比更合理，波段設置更科學；從分銷渠道而言，在渠道策略的“決勝終端”時期，隨著新的渠道模式的不斷出現（如B2C），一般服裝品牌的渠道結構設計和管理要求也會越來越高；就品牌建設而言，大多數單品品牌的品牌建設局限在產品層面上，品牌形象大同小異，品牌影響力不高，而一般服裝品牌形象塑造、推廣要求更為系統化、更具識別性；從企業管理和組織建設而言，專業化、團隊精神和快速反應機制已對服裝品牌提出了新的要求。為適應服裝品牌經營的新要求，需要決策者和組織者需要去重新建立專業的信息渠道，去組織重新學習、研究和認識，只有駕馭了服裝品牌經營的游戲規則并順應市場需求，才可能正確決策、有力執行。
其三，戰略關。服裝單品品牌進行轉型升級有幾種品牌戰略：
一是“一品多牌”，如波司登集團的多品牌羽絨服：波司登、雪中飛、冰潔、康博、雙羽、上羽。一品多牌通過差異化定位，最大限度地覆蓋市場；但這種戰略仍無法解決季節性產品的問題。 二是“一牌多品”，如“波司登”在其羽絨服基礎上推出波司登男裝，可能將來還會推出波司登女裝、波司登童裝。一牌多品可使各品類充分共享波司登的品牌影響力和價值，可達到集約化使用資源之效；但這種戰略不但有一榮俱榮的效應，也存在一損俱損的風險，存在品牌價值被稀釋的風險。
三是“多品牌戰略”，如波司登集團引進和運作時尚男裝品牌Rocawear，就是實施多品牌戰略的表現。多品牌戰略因為每個品牌的目標市場和消費群各異，所以投入和管理難度相對較大，但其優勢在于每個品牌在企業的業務結構中各司其職，互相補充、互相輝映。
實施“多品牌戰略”較典型的企業要算杉杉集團，其旗下擁有不同細分市場和定位的品牌達幾十個。
企業可以結合資源、發展方向和市場環境來選擇適合企業的品牌戰略。
單品品牌進行轉型升級還涉及營銷模式選擇：
隨著國內服裝市場環境和消費需求的變化，服裝品牌渠道策略正向“決勝終端”轉型。所以，終端營銷、終端運營品質和贏利能力比過去任何時候都重要；單品品牌一直所推崇的批發或代理渠道不但適應不了一般服裝品牌的營銷需要，更重要的是與終端營銷、與網絡銷售存在很大差異。正確認識和理解這些差異，是服裝單品企業選擇與之匹配的營銷模式的基礎。在確定好品牌戰略、選擇與之匹配的營銷模式后，品牌還要配置與之相符的組織架構、運營體系和支緩體系。
在國內服裝市場相對成熟、消費者越來越理性時、國內服裝品牌經營日趨成熟時，企業要制定恰當的經營目標，設定客觀投入回報心理預期，更要把握住品牌經營發展的速度和節奏。擴張太快了，會出現支援系統跟不上的問題，有“翻車”危險；太謹慎發展太慢，會錯失時機，被市場所拋棄。
還有一個問題，在品牌經營過程中，甚至從一開始品牌就會遭遇種種問題，特別是服裝單品的轉型升級，更會遭遇新業務與老業務、新團隊與老班底、經營新需求與企業舊習慣等方面的沖突。決策者和組織者不但要努力平衡，更重要的是朝著既定方向不放松、不懈怠，堅持到底，才能取得新的成功。
其四，運營與組織關。服裝品牌經營的新要求是：運營流程化，運營具有快速反應優勢；人力專業化，組織富有團隊精神。隨著ZARA們進軍國內市場，快速反應機制以其不可阻擋之勢引起國內服裝行業的重視和探討?？焖俚难邪l能力、信息處理能力、供應鏈以及有力的終端營銷能力，均來自科學的運營流程、步調一致的團隊協作、專業的人力資源管理。
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