傳統渠道代理商企業的管理升級，應從團隊管理做起

　　不少商貿公司初創階段跑江湖的時候很溜，上了大舞臺反而無所適從。引例： 做食品出身的萬總，在當地是個有名的代理商，創業初期和其愛人，帶著侄子等家里人，通過幾年的努力耕耘在傳統渠道做得有聲有色，過上了小康生活。自己所經銷的幾個品牌也高速發展，由幾百萬的規模發展為過千萬。萬總曾驕傲地炫耀：我6年前做A公司的產品參加廠家年會，董事長親自來給我敬酒。

　　但這幾年，別說是見董事長，萬總連大區經理也難見上一面。的確，廠家的視角在變。隨著企業壯大更加規范，人員梯隊細化，責權清晰，基本上區域經理以內都可以解決經銷商的市場問題。大區經理1年就下市場查查重點方案的執行，拜訪大客戶。見不到大區經理的萬總絲毫未發現自己的問題，只是一味責怪A企業不上路子。

　　我們來看萬總的公司現狀：企業由原來的3人發展為多名業務人員，1名內勤，幾十名導購，2名會計，有固定的倉管、駕駛員等崗位。因為幾個品牌的銷量加一起也過了1200萬，由5年前的120家發展到1200家。不招聘人，不維護市場肯定不行。

　　但事實上，近三年公司的銷售在1200萬徘徊，今年甚至還下滑20%，業務人員雖然是10多個，但每年至少有3個以上離職，再招聘。最近有兩個核心人員被競品挖走了，一人自己創業去了，還變成了老板的對手。骨干力量如此狀況，讓萬總舉步維艱，陷入困境。這些都是長期問題的積累，這樣的事情在經銷商界太多了。

　　公司做得小的時候比較好做，老板充當主力，家庭成員輔佐，人性化的周旋，有一個好的產品會在市場上分一碗羹。然而當規模做到上千萬，需要有專職的業務團隊、財務等部門人員，管理需要上升一個高度的時候，往往會遇到發展瓶頸，新品推廣不力，銷售增長放緩，人員不穩定等等傷痛，似乎經銷商想做得更大，難上加難。

　　除了代理經銷商老板需要提高自身素質和管理水平以外，主要的原因還是團隊的力量沒有發揮出來。公司化的運營規則沒有真正的踐行，所以出現跑江湖的時候很溜，上了大舞臺反而無所適從。

　　警惕多頭領導是非多

　　代理商多頭領導現象的產生，一方面是歷史創業原因所致，家庭成員為創業主力。其二是因為缺乏制度化管理。習慣了人性化，口頭決策的經銷商老板，老板娘，讓下屬失去了信心。出現了老板和老板娘的命令不一致，甚至是沖突，兩頭受氣，制度朝令夕改，甚至是制度沖突。老板是負責銷售為主的，老板娘是負責車輛的。老板要業務今天去拜訪某某線路，老板娘要車輛臨時調動做其他事，結果老板和老板娘沒有溝通好，業務要把精力花在搞好團結上等。時間長了身心疲憊，再加上銷售不暢，收入不高，離職也屬正常。所以經銷商公司首先要從人員管理、財務管理等方面簡化人事關系。讓員工把主要精力放在市場銷量上，不要因為內部管理的問題影響和諧。

　　另外家族式多頭混亂管理的問題要是比較嚴重，還會影響經銷商公司的口碑，導致引進人才難。新進員工也會因為不完善的制度而會早早離開這家公司。

       粗放考核抹殺銷售激情

　　現在還有老板搞粗放型的考核機制，例如代理知名品牌洗化產品的資深經銷商，所有產品按回款提點激勵，或者簡單的一些提成點上的上下浮動調整。甚至對經銷的新品也不做科學規范，一刀切，經驗主義做決策。

這樣做簡單了老板，禍害了市場、也禍害了團隊。對于業務人員來說當然希望什么好銷售，銷售什么，新產品的粗放考核鋪市一般都會失敗，因為沒有讓業務人員對新品產生激情。沒有利益的捆綁。人們習慣做簡單的事，要想要團隊做負責的事，那就請拿出好的激勵來。

　　科學的薪資制度是維持團隊激情的一個定心丸，粗放式的提成制度，讓團隊在銷售差異不大的市場，感受不到收入的差距，也感受不到壓力，有了競爭和對比，才會變得更主動。因此，對于新品的操作，可以從“基本薪資+提成”模式轉化為任務量制度，細分為達成任務工資、市場表現工資、超額獎勵工資等，讓做得好的和不用心的出現明顯工資差異，這樣業務人員會努力拿到他可以拿到的其他薪資。例如市場表現中的鋪市率工資、新網點開發工資、生動化陳列工資，這樣算起來也會很可觀。會推動他們細心完成新品上市前的基礎工作。同時，給予必要的保險福利制度，有了基本的保障，業務人員的心才能定下來，才能面對更高的市場要求。對于剛上市的新品為了鋪市，那就專項激勵“鋪市率”獎。高激勵，但要細化時間，時間不宜過長，一般最多3個月。過了3個月他們就沒有高激勵，反而加大考核力度。3個月內基本的鋪市沒完成的，同樣也要進行考核，獎懲分明。新品推廣和發展原則上以多獎少罰為主。多激勵。

　　總之，要讓有能力的人員，在新品上賺到更多的收入，更愿意銷售新品，經銷商公司的新品經銷才會提高成功率，銷售盤子才能做大，要不，新上的項目不是被競爭對手打敗，而是被自己的內部人員掐死腹中的?！　?/p>

　　內部激勵留人有道

　　優秀的業務人員被競品企業挖走，無非就是競品給予了更高的薪水，或者給了更高的職位，或者是實實在在的希望。人往高處走，水往低處流，對于業務人員的去留，一定程度上就是公司架構設置問題。試想一下，如果有好的效益、好的收入，好的晉升路徑，甚至是入股分紅。他們會走嗎？所以經銷商要設置一些晉升門檻，給有能力的人搭個好臺子，滿足優秀人員的發展需求，同時也能留住人才創造更大的價值。

離職單干的員工一般都是能力最強的，渠道上有了良好的客戶資源和客情關系，加之多次給老板進諫求發展無果，甚至有的老板多次有負核心員工，最終導致其單干。如果企業有合適的入股分紅機制，讓骨干有“打工老板化”的感覺，企業效益好年底還能分紅，既獲得了企業的歸屬感，又提高了其工作積極性。團隊核心人員穩定，企業發展就能地盤有保證。企業發展上平臺，核心力量是基礎。

　　專業人做專業事

　　代理商用人，突破發展瓶頸的問題，那就要敢于重用專業的人。例如聘任經銷商操盤手，有些經銷商公司老板深感管理難度，人員較多，市場標準難度較高，精力有限，但又要適應市場節奏，就高薪聘請業內口碑較好的職業經理人來為其操盤，突破發展的瓶頸，自己只把控財務關，和職業經理人形成良好的優勢互補。國內現在的規模上億的經銷商公司基本上都有職業操盤手來完成升級，他們通過專業化的制度管理和市場推進。

　　一般職業操盤手的薪資不低，有些企業出現的問題基本上也沒那么嚴重，暫時承受不起用操盤手的資本，也可以利用挖一些人品較好、實戰經驗豐富的廠家業務經理加盟輔佐自己來完成新一輪的升級，例如有不少業內做得很好的代理商公司聘請廠家業務經理來做市場部，做標準化，為企業提高效益也培養了更為專業的人才，整體提高了代理商公司的綜合素質。