國內童裝行業新常態：回歸本源 優化產業鏈

　　在過去的10年，紅黃藍集團有限公司董事長葉顯東除了從事童裝主業外，還涉及了很多產業，如投資、房產、礦業等。但最近，葉顯東發覺自己不能再“花心”了，要“歸心”。

　　葉顯東告訴記者，之前看到別人做什么自己也想做。別人上市，自己也籌備上市，但問題是要知道自己到底想做一個什么樣的企業。“不同的做法會有不同的結果，有些事情，你努力了結果未必就好。”他現在常用“心安”、“平和”來告戒自己。在他看來“紛繁世界，需要的是專一，極致才有差異化，才有口碑，才有粉絲。”

　　回歸本源

　　博士蛙國際控股有限公司副總裁呂奕昊同樣認識到回歸本源的重要性。在他看來，當企業發展到一定程度，可以做一些多元化的產業互補，但不要盲目跨產業多元化。“泛多元化是企業發展的致命災難，你剛進入到一個陌生領域可能開始還能適應，但深入下去就會遭遇非常大的阻力，就好像其它領域的企業進入童裝行業。”

　　“多元化會把企業的管理半徑攤薄，無法觸及末端。以前手打到的是墻，多元化后感覺打到棉花上。” 呂奕昊指出，企業千萬不要感覺自己無所不能，還是要做專業的事情。

　　對此，溫州佳諾服飾有限公司棵棵樹品牌董事長王郁郁深有感觸，“不能貪心”是她這幾年最深刻的體會。據她介紹，棵棵樹曾經“貪心”把事業做大，向下延伸做小童，但經銷商和市場并不接受，沒有做成，最終還是回歸大童定位。

　　“還是要專心，注重產品研發，嚴控產品品質，考慮特別年齡階段孩子的需求、變化，安心把原有優勢領域做好。不需要做出多大的規模。”王郁郁表示，希望以后提到“少年裝”大家就能立刻想到“棵棵樹”。

　　在東莞市添翔服飾有限公司總經理裴厲看來，上天是很公平的，你不可能在所有領域都很厲害。“企業要先把生存做好，以后再談發展。”

　　裴厲表示，任何商品都要以消費者需求為出發點，其它的都是錦上添花。“經營者要以回歸服裝本質的心態去經營服裝，見山還是山的年代已經來臨!”

　　佛山市南海區弗格平治服飾有限公司董事長慶云也表示，未來品牌競爭的核心來自于以消費者為核心的用戶思維的轉變。消費者從感性消費轉向了理性消費，他們更希望以最合適的價格，最愉悅的方式消費到自己最滿意的商品。

　　和王郁郁一樣，福建格林集團有限公司董事長趙建河也認為，產品的口碑是品牌最好的宣傳，應注重產品研發和創新，讓童裝更具特色，規避成人化和同質化。

　　而北京嘉曼服飾有限公司董事長助理程琳娜則認為，未來童裝市場的競爭不再只是產品和價格的競爭，更是品牌價值和品牌文化的競爭。

　　“優秀的品牌不僅需要頂尖的產品開發能力，同時需要有利品牌形象的大量有效的相關事實運作。包括營銷行為、傳播行為和個人行為等，這些是品牌價值觀的動態體現。”程琳娜說。

　　程琳娜表示，只有能在競爭中堅持品牌特質、在抗衡中完善品牌核心，在發展中清晰品牌目標的品牌才能經得住時間和市場的礪練，成為有生命力、影響力的童裝品牌。

　　而要做好產品，保證產品在終端市場的競爭力，就離不開對供應鏈的優化。

　　優化供應鏈

　　“對任何一個服裝品牌來說，供應鏈都非常重要。為什么國際品牌倍率比我們低，但贏利卻比我們高得多?最重要的一個方面就是它們背后有一個強大、快速、有效的供應鏈體系。”中國服裝協會常務副會長陳大鵬表示。

　　據他介紹，江蘇晨風集團每年有4000萬件的產量，但其中就有3000萬件是給優衣庫做的加工。而晨風和優衣庫的合作是在供應鏈上的全面合作，從紗線的采購到織布、印染、設計、縫制、物流等眾多環節。

　　對此，巴拉巴拉事業部總經理徐波非常有感觸，最近他也一直在忙于尋找優秀的供應商——去東麗找最好的面料，到最好的褲子生產工廠去下單，找給優衣庫作貼牌的企業尋求合作。

　　“很多企業家都是做市場出身，把精力大多放在渠道建設、市場開拓、品牌推廣上，很少去關注供應鏈，認為供應鏈有個生產總監或者采購總監負責就夠了，其實供應鏈管理學問太大了，需要企業家花時間好好研究。”徐波感嘆道。

　　在徐波看來，服裝品牌企業要花更多的時間整合供應鏈，做最好的品質，以最適合的價格，給消費者最好的體驗，這樣才能適合市場需求，這是品牌企業的優勢。

　　呂奕昊也認為，供應鏈對企業來說是非常核心的問題。博士蛙每年有幾億元的采購，體量很大，所以很多加工企業都愿意接公司的訂單，由一個訂單而引發的價格戰很普遍。

　　“有可能在那個時間點上大供應商比小供應商的價格高，但是如果你沒有考慮到大供應商給品牌的支撐是系統化的，即使你能節省點加工費，但質量卻沒保障，快速反應速度也不夠，就很容易產生庫存。”呂奕昊表示，當企業達到一定規模以后，一定要有優秀的供應鏈體系。

　　廣東小豬班納服飾股份有限公司董事長張良義做了30年的服裝加工，對供應鏈有著清晰的認識，對供應鏈上存在的問題也耳熟能詳。

　　張良義表示，現在很多企業做大后，很容易出現“大企業病”，一個訂單被層層剝皮，本來1元的成本被增加到2元，質量還不能保證。小豬班納對自己供應鏈商業模式進行創新，不再是把訂單發給加工企業，而是產品設計出來后進行成本核算，確定最終成本，再把訂單分發給采購部各個不同小組，由各小組去找企業下單。

　　因為從加工起家，湖州今童王制衣有限公司董事長濮新泉在湖州保留了一個幾百人規模的工廠，打造內部供應鏈。從去年開始，他不斷引進先進設備，對供應鏈體系進行全面升級，效果特別好，成本下降很多，后來他又開始對縫制車間進行改造。

　　“其實車縫時間很短，而大多時間浪費在搬運上， 去年公司引入吊掛系統，幾個月搞下來，非常有感觸，不僅效率提高很多，工人面貌，精細化管理，標準工時的制定都得到很大改善。”濮新泉說。

　　顯然，要應對未來童裝行業發展的新常態，童裝企業就必須在優化供應鏈的基礎上進行產業回歸。