競爭格局初現， 童裝行業呼喚領導品牌

　　對于“市場大、利潤高、競爭格局尚未定型”的童裝產業來說，魔性誘惑自然是少不了的。畢竟未來幾年我國童裝需求量將以10%以上的速度遞增，到2015年童裝市場規?？蛇_1700億元。一時，國際大牌紛紛強勢入侵，國內品牌如雨后春筍，這個如戰場般的商場頓時變得血雨腥風。
　　正如逆水行舟，不進則退。迪雅妮的倒閉，海爾兄弟的即將破產，娃哈哈十年的原地踏步……便是此次戰爭白熱化最真實的一面。當然，還有森馬童裝幾何式的增長爆發，波米熊原創設計的潮流引領，綠盒子電子商務的霸業初成……在這個逆流、順流交替搶眼的時代，童裝企業該何去何從，走哪條路線，攻還是守？真是一件頗考驗眼界的事兒。
　　盤點近兩年來的童裝世界的得失，發現，想要把“看上去很美”的童裝蛋糕吃到嘴里并不容易。但蛋糕肯定是要吃，只是如何吃，怎么吃，需要冷靜而理智地想一想。
　　逆流：春風無力百花殘
　　縱然這是一個充滿財富的金地，但很多企業因為缺乏品牌競爭力、渠道建設不暢、步子邁得太大、資金鏈短缺等原因而折戟沙場。一個群龍無首的“戰國時代”，競爭是少不了的血腥。仗劍飲血，也許只有在這樣的悲壯下，才能更加清晰地看清自己。
　　迪雅妮：管理混亂的悲劇
　　曾在福建泉州童裝界享有盛譽的泉州迪雅妮時裝有限公司，2010年9月份突然關門倒閉。這家原本以專門代工生產國際知名品牌童裝并銷售海外的公司，自2003年創建以來每年的營業額都保持在四五千萬元，高峰期還曾創下七八千萬元的高營業額，而且一直是“納稅大戶”。“公司的狀況一直良好，倒閉前還繳納了幾百萬元的稅收，”迪雅妮變更不久的法定代表人賴小珍很是不解，“擁有五六百名工人、三四百臺進口先進機臺的公司，怎么說倒就倒了呢？”
　　2011年，迪雅妮公司成為泉州市中級人民法院、鯉城區人民法院的強制執行對象。法院透露：公司欠債超過1500多萬元。賴小珍稱，迪雅妮公司的廠房及辦公樓是找一家公司租的。2010年國慶節前，福建南平的一個貨商上門要80多萬元的貨款，但并沒拿到。那家公司隨即讓人將迪雅妮的電切斷，辦公室也關上。“從那以后就沒開過。”迪雅妮公司關閉后，幾十名工人沒能拿到工資，法院迅速介入處理，最后只有靠拍賣公司的設備，給工人們發工資了事。
　　猶如多米諾骨牌，迪雅妮公司的倒閉引發了供貨商的恐慌，一些供貨商紛紛趕到廠區，要拿走一些設備，以抵貨款。然而，當法院依法將該公司的機器設備等進行拍賣后，所得只有117萬余元，除去已支付的工人欠款外，留給供貨商、銀行等債權人的所剩無幾。
　　然而，至今讓業界百思不得其解的還有，公司總經理賴小珍在公司倒閉前怎么就突然變成了法定代表人？600多萬元銀行借款為啥在公司倒閉前一個月匯入廣州依尼服飾有限公司？為什么賴小珍自稱是“傀儡”？
　　據賴小珍介紹，公司成立時她被聘請為公司的總經理，每個月的工資為3000元。當時，公司的法定代表人是李某某。2009年5月8日，賴小珍由總經理變更為公司的法定代表人。對這一變更賴小珍解釋說，當初公司為了貸一筆幾百萬元的款項，李某某找到她，說自己貸不了，要以她的名義才好貸款。隨后賴小珍的工資變成了每個月6000元。然而，對于為何會有總計600多萬元的巨款從迪雅妮匯到廣州的公司，作為老板的賴小珍稱，自己根本不知道，也不清楚兩家公司之間有什么業務往來。
　　令人感到很是巧合的是，這些巨款匯出不久后，迪雅妮公司就關門了。而令人迷惑不解的是，在2010年某銀行告迪雅妮公司一案中，賴小珍卻主動要求仲裁庭追加“迪雅妮公司的實際控制人張某某、李某某”為被告。張和李是夫妻關系。
　　時至今日，這個疑案都沒有下落，背后有什么故事現在還不得而知。但有一點可以肯定的是，一個公司管理的混亂以及財務制度的不規范，勢必會帶來難以想象的后果。
　　海爾兄弟：都是渠道惹的禍
　　2013年3月29日，網上有傳言稱“海爾兄弟”國內品牌授權商廈門海樂園正在重組清算并欠下千萬債務。一時間，有關海爾兄弟童裝要倒閉，海爾兄弟童裝“管家”倒了的“新聞”不脛而走。盡管廈門海樂園很快站出來表示：“網上傳言是有人惡意中傷，公司財務狀況健康，目前正在重組階段，很快就會有結果，以后將繼續專注于童裝行業的品牌塑造。”但這些顯然已經傷及到了海爾兄弟童裝的健康發展。
　　“2012年公司決定重組后，將研發、生產及大部分營銷人員先停了，但后勤、行政人員還保留著，目前找了另外一處更小的場所辦公，”廈門海樂園負責人表示，“網上所指的拖欠款、債務虧空，肯定是個別合作商在合作過程中自己理虧，故意抹黑公司，無中生有。”
　　“海爾兄弟”童裝最高峰的時候在全國有100多家專賣店，但現在逐漸萎縮到了幾十家，其中直營店占大部分。為什么一個有品牌效應的童裝品牌在短時間陷入了失利的困境？
　　“剛開始做得還不錯，但后來因經驗欠缺，碰到了一些問題。”該負責人透露，當初與“海爾兄弟”簽約授權時，廈門海樂園方面過于樂觀，授權條件比較高，一年的銷售量保底比正常高很多，所以一開始就面臨很大的壓力。這也導致了公司在“海爾兄弟”運作初期過于追求開店速度，而忽視了市場上的把關。“如果按授權方的方式，原本只需40~60平方米的專賣店，但現在面積至少要擴大到100多平方米以上，利潤顯然得不到保證。”
　　2012年初，在童裝市場摸爬滾打一年多后，廈門海樂園有了對國際國內授權行業更深入的認識和相當的經驗，開始對品牌授權進行重新審視，并與“海爾兄弟”授權方重新協商，將原先與國際國內行規相差太大的條款進行了修正。
　　合約重新簽訂后，廈門海樂園不再是“海爾兄弟”的國內惟一品牌授權商，但依然擁有“海爾兄弟”品牌的使用權。
　　其實，“海爾兄弟”最初的加盟商大多同時是海爾電器專賣銷售商，當初本想將海爾電器上的資源共享到童裝市場。但畢竟業態有很大差異，這一愿望在現實中并沒有得到落實。

　　娃哈哈：定位缺失的慘痛
　　宗慶后從一個校辦工廠做起，通過賣水，一度登頂富豪榜。娃哈哈不得不說是個財富的神話。為了使娃哈哈走出利潤日益稀薄的單一產品線，宗慶后相繼推出了營養快線、格瓦斯、非?？蓸返蕊嬃?，這些產品與在非食品領域的多元化經營相比，還算成功。因為這些產品可以借助娃哈哈既有的成熟渠道。
　　而在非食品領域，娃哈哈也嘗試了多元化，如商業地產、百貨零售以及童裝，但娃哈哈這些年的四處出擊，最后大多是慘淡收場。“一個500億元規模的商業帝國，竟搞不出一條清晰的多元化戰略路線。”這或許有點悲哀。
　　作為娃哈哈集團多元化的排頭兵，“娃哈哈童裝有限公司”成立于2001年，迄今已有13年的發展歷史。但提及娃哈哈童裝，卻很少有人知道，甚至沒聽過也沒見過。據悉，公司成立后的半年時間內，娃哈哈生產了330萬件童裝，銷售收入達1.5億元。當時，宗慶后還制定出了“3個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元”的宏偉目標。但是，在發展近10年后的2011年，娃哈哈童裝業務的收入僅為2億元，不僅十余年來幾無增長，占娃哈哈集團業務的總比重也一直呈下降趨勢，店鋪數量更是僅有500多家，遠未達到宗慶后當初的目標。娃哈哈童裝問世13年來，幾乎是在原地踏步。
　　反觀國內和娃哈哈童裝同時期的其他品牌，現在幾乎都有了自己的一席之地。以1996年成立的小豬班納服飾有限公司為例，其2010年全年銷售額就已突破10億元；而和娃哈哈童裝幾乎同時成立的森馬服飾旗下品牌巴拉巴拉，其2013年的年銷售額已超過50億元，年復合增長率一度高達60%以上。
　　為何會有如此大的差別？對此，某知名童裝企業市場部負責人表示：“娃哈哈進入童裝的時期，正是中國童裝開始拓荒的藍海時期，但它沒有抓住機會。不清不楚的定位是它最大的問題所在。”
　　這里所謂“定位”，一是品牌定位的不上不下，二則是娃哈哈在渠道方面的錯位。由于“娃哈哈”品牌的強勢，因此童裝在成立之初也想借用主品牌的影響力。但作為服裝品牌，娃哈哈童裝缺乏自己原有的客戶群體，既放不下自己的身段去做低端產品，又突破不了原有的“娃哈哈”品牌定位去走高端路線，因此顧客群一直非常難以界定，地位尷尬。其次，娃哈哈將其做食品飲料的渠道經驗套用在服裝上，本意是想用強大的渠道優勢來帶動“0基礎”的童裝業務的發展，但這一舉措恰恰是沒有認清食品和服裝的差異。以上海為例，其店鋪均位于松江、崇明等地，在國內其他地區也以縣城、地級市的批發市場為主要渠道，與其“中檔童裝”的定位嚴重不符，也絲毫起不到提升影響力的作用，無怪乎多數消費者對于“娃哈哈童裝”一無所知。
　　對此有專家表示：“其實娃哈哈自己完全不必親力親為，單純做投資方，把品牌授權給童裝行業的合作伙伴去打理，情況或許能比現在好。”
　　雖然童裝行業有著誘人的前景，但并不是所有躋身其中的企業都能大獲全勝，在無限機遇的背面，也有不少企業折戟沉沙。如曾經年銷售額達15億元的紅孩子；因業績大幅下滑被收購，在香港主板上市后又傳出造假丑聞的博士蛙；還有因為產業鏈動輒輻射十多個品類，使得主業無法專注，產業鏈擴張之路舉步維艱的貝因美……這些案例，為拼命追求效應的童裝企業敲響了警鐘。
　　順流：只手欲擎半壁天
　　隨著男裝、女裝、運動休閑裝品類市場日趨飽和，各品牌商紛紛把目光瞄準了童裝領域，特別是“單獨二胎”新政的出臺，為這個火熱的童裝行業帶來了新的發展契機。面對利潤率超過5%，格局尚未成型的金地面前，如何抓住機遇，掘金“寶貝經濟”，童裝企業可謂使出了渾身解數。
　　森馬童裝：打造兒童事業集群
　　據森馬2013年財報顯示，公司實現營業收入73.4億元，比上年同期增長3.92%，凈利為9.06億元，同比增長19.12%。其中童裝部分增長19.9%，收入占比提升至35%。對此，森馬董事長邱光和表示，森馬將延展、擴充兒童品類，通過對動漫、影視、兒童教育、互聯網服務等相關兒童文化、教育產業投資，打造兒童產業綜合一站式服務平臺。“相對于中國1270億元的童裝市場規模，公司童裝拓展空間還很大，目標市場份額是10%以上。”
　　為此，2013年森馬在兒童市場猛下功夫。森馬童裝品牌巴拉巴拉在原有3~12歲中童為主的服裝基礎上，開始拓展0~3歲的嬰童服裝和12歲以上的少年服裝，以及鞋品、配飾等品類產品。去年森馬還推出0~3歲的嬰童用品及服飾品牌minibalabala，以及專業的鞋品和配飾品牌mongdodo，拿下Sarabanda和Minbanda兩個意大利中高端兒童服飾品牌代理權。同時，森馬圍繞兒童時尚化，品類延伸到鞋履、書包、配飾等，逐步從童裝到兒童服飾生活館轉型，更開始有了產業鏈延伸新嘗試，將動漫形象與產品緊密融合，為夢多多品牌拍攝并播放了100集動畫片。另外，森馬還開工建設了占地200畝的集兒童娛樂休閑教育為一體的夢多多小鎮。并加速開設童裝集合大店，將巴拉巴拉主品牌下的幾個延伸品牌和代理的高端品牌集合到同一家店面，進駐購物中心，注重一站式購物體驗，提升童裝盈利水平。
　　今年7月，森馬服飾宣布，以1.022億元的交易價格獲得睿稚集團持有的育翰上海70%股權，育翰上海及其子公司已經通過買斷“天才寶貝”品牌及相關知識產權的方式在中國開展兒童教育業務。對此，森馬的相關負責人也坦言，相關布局旨在實現由兒童產品提供商向兒童產業綜合服務商的轉型。
　　在一位資深業內人士看來，目前旗下巴拉巴拉從品質、設計、個性時尚化方面定位層級仍處于中低端，品牌印象過于大眾化，主戰場仍在三四線市場徘徊。森馬要想做大做強，就必須注重對品牌的精耕細作，否則也將遭遇市場“瓶頸”。
　　對此，森馬對童裝業務進行了三大調整：童裝業務投入、戰略地位提升，擴充0到3歲嬰童市場產品線，增加0到3歲嬰童服裝零售面積。未來森馬還將進一步加快渠道轉型，推進購物中心發展，開設蘑菇形店鋪，降低渠道費用，提高平效；加強產品研發投入，組建專家團隊支持產品研發，提升產品；積極實施多品牌戰略，并進一步向兒童教育、文化、娛樂方面延伸，打造兒童事業集群。
　　波米熊：原創設計的潮流引領
　　作為童裝市場中新銳品牌，波米熊童裝以原創設計牢牢地把握住了消費者心理的變遷與每一次市場變化的趨勢，用品質證明了品牌的價值。
　　在波米熊看來，無論品牌選擇何種戰略營銷模式，擺在面前的第一步就是作為一個童裝品牌，要知道品牌的核心競爭力來自哪里，才能掌控市場全局贏得成功。在其看來，當下國內的童裝市場，潛力確實很大，但“易入難精”。國內的童裝業更像一個生產加工車間，與其說是國際童裝品牌進軍國內，不如說國際品牌在運作國內童裝市場。如何突破這一“品牌殖民”的困局？沒有自主設計的品牌產品，意味著路必將越走越窄，越走越死。
　　“對小孩來說，以深入人心的卡通人物做品牌形象，有非常好的認同感和喜愛感。我相信國內文化是完全可以打開童裝設計的思路而迎合兒童心理，”波米熊品牌負責人透露，“波米熊童裝有一個小竅門，我們認為兒童的心智年齡往往比生理年齡早3~5年。此外，國內童裝市場嬰幼兒服居多，中大童服偏少，尤其是大童服裝基本斷檔。我們就是這樣抓住實際消費需求和市場產品空檔來設計推出屬于自己的童裝款式。童裝整體設計會從款式、顏色面料、理念幾個要素考慮，其中滲透著品牌獨特的文化內涵和科技內涵。波米熊的童裝設計比成人裝只繁不簡，不僅會緊隨時尚潮流，還會考慮兒童的心理、生理特征。既有時尚的款式，又色澤艷麗、質感柔軟、穿著舒適。”
　　該負責人介紹：“以前，我們在設計款式時，總想著如何才能配合面料，而此次，我們顛覆這種傳統的設計流程，讓面料去配合款式，比如要做一條裙子，設計師賦予這條裙子以可愛、公主的概念，那么我們就去找一種面料，讓做出來的裙子擁有蓬蓬的公主裙的感覺；如果要做一件外套，設計師賦予這件外套仙氣、飄逸的概念，那么我們就去找一種面料，讓做出來的外套擁有仙女的氣質。”
　　“設計是服裝的靈魂，應尊重靈魂，而讓靈魂依附于其他，只能讓服裝失去生命力，品牌自然也不會長久。”正是如此，波米熊童裝強調自主設計的策略在童裝市場競爭中取得了奇效。從品牌創立至今，一直注重自主研發能力的波米熊已成為童裝文化的引領者。
　　綠盒子：打造立體商業新形態
　　雖然有數據顯示，大部分的電商是在“賠錢賺吆喝”，但網絡童裝第一品牌綠盒子卻做得風生水起。繼綠盒子今年5月27日、28日攜手迪士尼啟動“千萬級線上分銷商培養計劃”后，“OTO項目”也正式啟動，頓時掀起了一股招商熱潮。特別是首推的第一個嬰童品牌麥西西的亮相，擴充了綠盒子產品線，更填補了綠盒子嬰童產品的空白。
　　業內人士分析，綠盒子“OTO”項目的優勢在于把線上和線下的優勢完美結合，通過消費者的線上選購，把互聯網與地面店完美對接，實現互聯網落地，讓消費者在享受線上優惠價格的同時，又可享受線下的貼身服務。
　　這對于線下或是線上分銷商而言，都是一個難得的機會。分銷商們不僅看中了綠盒子強大的線上銷售資源整合與活動資源分享能力等，更看中綠盒子在“OTO”項目上的一系列動作：在社區開設綠盒子線下體驗店、發放綠盒子“會員卡”、發力移動終端，這不僅意味著良好的利潤空間，也意味著巨大的客戶流量與充分的銷售轉化。
　　據綠盒子CEO吳芳芳介紹，在社區開業的綠盒子線下體驗店非常注重“體驗”，綠盒子旗下品牌愛制造、摩登小姐、麥西西、迪士尼全都亮相，這些品牌童裝陳列只占到店鋪面積的1/5，其余4/5的店鋪面積將用于打造一個兒童樂園。“樂園里不僅會有各種類型的智力游戲，比如綠盒子換裝游戲、綠盒子拼圖、綠盒子小小設計師、迪士尼小游戲、趣味英語等等，還會有海盜船、海洋球、搖擺椅等小型游樂設施。
　　此舉意味著綠盒子開始試水“線上交易，線下體驗”的“OTO”模式。“未來，我們還將加強這種網絡客戶線下體驗的模式。”吳芳芳透露，他們正在醞釀一個新動作即綠盒子“會員卡”，會員卡持有人不僅享有線上線下買衣服優惠折扣，還有相應的積分制度，達到一定積分，就可以兌換一些禮品。值得一提的是，未來綠盒子“會員卡”會將兒童娛樂、兒童攝影、兒童早教、兒童餐飲等兒童類相關產業的品牌整合起來，這就好比小船搭上了航空母艦，形成一個兒童類的大產業。
　　值得一提的是，在移動互聯網的趨勢中，綠盒子還積極介入，與騰訊合作開拓微信平臺，聯動微信店鋪。截至目前，綠盒子微信、微淘的粉絲已達到20多萬。
　　可以說，綠盒子打造了立體的商業形態，PC端、手機端、線下店鋪，形成全覆蓋、無縫隙、立體化營銷網絡，在品牌和消費者之間建立了無處不在的品牌接觸點，讓品牌服務落到細節和實處。
　　找準定位 練好內功
　　目前，我國0~14歲兒童高達2.3億人。國內童裝消費量近年來呈上升趨勢，增長率一直保持驚人的速度，顯然這個市場還遠遠沒有進入飽和期。童裝企業想要在重新劃定市場份額的時候脫穎而出，就必須要找準定位，握好手中的方向盤，畢竟在現階段還有大量“空位”。
　　觀勢而動 童裝競爭日趨白熱化
　　雖然童裝市場潛力巨大，但童裝市場目前尚未形成完整的競爭格局，我國高端童裝行業還沒有形成強勢領導品牌，市場集中度比較低，童裝行業已然成為我國服裝業的最后一塊蛋糕，誰都有可能成為童裝市場的領導者。
　　電商是童裝的主戰場。根據童裝網另一份統計數據顯示：2013年童裝電商銷售額占到了市場總額的40%左右，而進入2014年，這一數據有所攀升。據宇博智業調查數據，2014年第一季度全國童裝電商銷售額占到了總銷售額的60%。這組數據傳達了這樣一個信號：童裝市場在未來有著廣闊的發展空間，童裝行業的電商化發展趨勢明顯。
　　不僅是市場潛力擺在眼前，商家追逐的利潤也在童裝產品中體現，中高端童裝品牌所產生的利潤極高，最高可至五成。根據美國咨詢公司弗若斯特沙利文的報告顯示，2010年我國嬰幼兒服飾市場規模已達348億元，預計到2015年，我國嬰幼兒服飾和日用品消費規?？蛇_到2279.8億元。照此看來，我國的童裝市場真正是傳說中的大蛋糕。
　　成人品牌紛紛涉足童裝市場。眾所周知的是，成人服裝市場疲軟接近飽和，童裝市場是一片待開發的新藍海，于是眾多知名大品牌涉足童裝行業，國際大牌BabyDior、Burberry、Fendi、D&Gbaby、ARMANIJu鄄nior、Gucci，運動裝品牌阿迪達斯、耐克也不甘示弱，以雄厚的實力跨進童裝行業，目前在國內的銷量也非?？捎^。
　　國內本土品牌更是數不勝數，運動品牌特步、安踏、361度、李寧，成人裝品牌七匹狼、報喜鳥、江南布衣、GXG，內衣品牌愛慕、貓人，都不能免俗地看好童裝市場，跨進的步伐越來越快。
　　外來品牌開始進駐國內市場。除了成人服裝大牌看好國內童裝市場外，很多國外童裝品牌也開始以合作或者授權形式進駐國內市場，來瓜分這一蛋糕。
　　以授權方式進入中國市場的卡通品牌，如小熊威尼、米奇妙、巴布豆、史努比等也是國際品牌進入中國市場的一種形式。這類品牌在國內市場上也占有一定的份額，基本上是國外品牌所有者授權給國內的公司運作。
　　傳統本土品牌開始打概念牌。隨著大牌涉足童裝市場熱，國內的童裝品牌開始倍感壓力，頻頻出新招，為品牌增加附加值吸引加盟商和消費者。如大拇哥以動漫為原型將嬰童產品線結合起來，理念非常有特色；嗒嘀嗒童裝將童話故事與童裝相結合，“會說話的童裝”品牌理念非常容易被消費者接受；小豬班納則將品牌更細分，實施多品牌戰略，在原有主品牌“小豬班納”的基礎上，推出了定位中端，主攻二三線市場的品牌POOK（朋庫一代），以及嬰童品牌ERHERME（愛兒赫瑪）。

　　順勢而為 企業需練好內功
　　當前，我國童裝市場已進入快速成長期，但童裝企業規模普遍偏小，單個品牌的市場占有率和競爭力有限。與此同時，消費需求的變化導致競爭成分日趨復雜，市場競爭壓力加速了童裝市場的深度細分，也收窄了單個品牌的市場空間。在這樣的行業大背景下，童裝企業必須要創新思維來迎接挑戰，深挖內功。
　　品牌格局正在形成。壟斷的全國性童裝品牌、強勢的區域品牌、代理商品牌以及零售商品牌即將出現。品牌從地域、檔次、風格類型等多層面形成梯隊模式。對此，童裝企業必須要精準定位，明確品牌發展方向。一線市場將以國內實力雄厚、競爭力強的本土大品牌與外來高端品牌平分天下，從而打破目前外來品牌在一線市場上獨領風騷的格局；二三線品牌將以獨具規模的本土大眾品牌或區域品牌為主；批發市場將出現品質精良、注重品牌形象的批發品牌。
　　企業運營和終端操作精益化。童裝企業要著力提高終端的快速反應能力和盈利能力。終端營銷模式呈現立體交叉態勢，不但包含百貨專柜、商業街街邊店、超市店中店、多品牌集合店，還不斷涌現出“一站式”兒童商品購物生活館和體驗館。同時，電子商務也已成為主力銷售的手段。
　　品牌整合營銷成趨勢。品牌不但通過在終端與消費者互動，更通過動漫與卡通營銷、網絡營銷、快時尚營銷、體驗營銷、定制營銷等整合營銷手段來進行品牌文化傳播，提升品牌形象力。童裝企業必須要整合優勢，多元化發展。
　　質量成為企業生存的根本。今后，童裝企業要更加主動地融入“低碳時代”，采用綠色的原、輔材料，努力讓童裝更環保、更健康，并主動研究兒童成長的生理、心理特征，努力通過品牌和產品來詮釋兒童的需求。