海爾如何踐行互聯網思維

　　2013年全球管理界頂級盛會——美國管理學會(aom)的第73屆年會上張瑞敏演講說道，在互聯網時代，傳統的管理模式都不奏效了，現在必須去打造新的。所以這個其實是個機遇也是挑戰。沒有成功的企業，只有時代的企業。
　　在張瑞敏眼里，互聯網思維和傳統思維最大的不同主要有兩點，零距離、網絡化。他旗幟鮮明地提出了“企業三無三化”的概念：企業無邊界→企業平臺化;管理無領導→員工創客化;服務無尺度→用戶個性化。企業無邊界的顛覆指企業從靠自身資源求發展，顛覆為并聯平臺的生態圈;管理無領導的顛覆指從傳統組織中為執行者的員工，顛覆為自主創業者;供應鏈無尺度的顛覆指用戶從被動購買者，顛覆為主動參與的體驗者。海爾在張瑞敏的帶領下，進行了為期7年對顛覆和變革傳統管理體系的探索，提出了“人單合一”雙贏管理模式。
　　人單合一：人即為員工，單即是市場目標，并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。傳統管理模式以企業為中心，互聯網管理模式以用戶為中心。在互聯網時代，信息不對稱的主動權轉移到用戶手中，用戶可以決定企業的生存。
　　雙贏模式：指員工在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。這當中有四個基本問題：你的客戶是誰?你為客戶創造的價值是什么? 你獲得的成果是什么? 客戶戰略和經營戰略是否一致?
　　2011年，海爾并購日本三洋白電，通過引入“人單合一雙贏模式”，使團隊從原來的“惟尊是從”變為“惟用戶是從”。日本企業里根深蒂固的年功序列制被打破，誰能為用戶創造更大價值，自身就能得到更大價值。一位年僅35歲的日本員工表現出了為用戶創造更大價值的能力，破格當上了部長。這在論資排輩的日本企業中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進，由此形成的機會公平、結果公平的文化氛圍大大激發了日本員工的創新活力，海爾并購實現當年止虧。
　　自主經營：每個人都是自己的ceo——我的用戶我創造，我的增值我分享。給一線員工最大的自主權和決策權，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應。員工有權根據市場的變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。在城市，一個社區就是一個經營體，在農村，一個縣就是一個經營體。原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺。
　　在海爾，信奉德國哲學家康德的一句話，“人是目的而非工具”。即無論任何時候，無論什么人，都不能把自己和他人當作工具，因為人本身就是目的。只要對人尊重，把人當成目的去發揮他的價值，那很多問題就會解決。人單合一雙贏模式，讓員工從聽領導的變為聽用戶的，每個人在為用戶創造價值的過程中決定自身價值。本質就是要讓每個人成為自己的主人，成為自己的ceo。
　　倒三角組織：傳統組織是一個正三角的組織，最下面是員工，上面是領導。上級對下級下達命令，下級服從上級。海爾在組織結構上實行倒三角組織，接觸用戶的在第一線，領導在下面，從原來的指揮者變成了資源提供者。實現兩個“零”的目標：員工內部協同零距離、組織與外部用戶零距離。
　　三張表：傳統損益表是以數字損益為導向的，戰略損益表是以用戶價值為導向的。從原來企業一張總的大表變成兩千多個經營體各有一張戰略損益表。二者的區別是傳統損益表是事后分析，戰略損益表是事前算贏。日清表：預實零差距，采取措施加以解決，保障工作落實到每一天。人單酬表：我的用戶我創造，我的增值我分享。
　　兩張網：人單合一網：外部用戶個性化需求的網倒逼企業內部員工形成對應的網絡組織。虛實網融合：虛網就是互聯網，實網就是我們的營銷、服務和物流網。
　　張瑞敏認為，互聯網時代的管理沒有標桿，現在很難再找到明確、固定的目標(來學習)，只有自己去尋求(適合的管理模式)。他的做法是，在接觸互聯網方面，經常和非常好的學界朋友探討;大量讀書，平均一星期兩本，一年100多本，去了解在互聯網時代做得比較好的企業是怎么做的;還會專門到美國去拜訪一些被美國評為“互聯網時代的學者”，同時在企業做實驗，走三步、退一步，慢慢摸索。
　　難怪世界一流戰略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯網時代ceo的代表。2013年8月11日，張瑞敏應邀出席美國管理學會(aom)第73屆年會作主題演講，交流人單合一雙贏模式。在這場全球最權威的學術盛會上，張瑞敏是唯一獲邀作主題演講的企業家。