凡客誠品斷臂自救 垂直電商利字當頭

[中國童裝網] 2012年，陳年“大修”凡客，直指凡客贏利。在接受媒體采訪時，陳年曾經這樣解釋原因，“那個時候很多事情已經說不清楚了，我的同事搞不清楚為什么要招那么多人，一些產品做得莫名其妙，讓公司看不清楚未來，我知道是到了必須要變的時候了。”
　　
    新浪科技最新的消息：如風達激進裁員，公司將裁員2000人，裁員比例高達50%。此外，如風達原先覆蓋的26個城市將裁撤至6個。凡客市場部人士回應稱，由于公司需要在第四季度實現盈利目標，因此需要對如風達進行裁員調整以降低成本。“我們主要是權衡了下成本和效益，覺得自建物流的投入產出比不是很好。”
　　
    新浪科技評價稱，如風達大幅裁員再次反應了電商自建物流之傷。盡管自建物流的服務質量相比第三方物流更有可控性，但其帶來的巨額人力成本往往讓中小電商不堪重負。
　　
    那么，在如風達裁員的背后，陳年大刀闊斧的內部變革是如何展開的，陳年又經歷了如何的決策掙扎？虎嗅做了簡單梳理，其它電商公司可借鑒。
　　
    1、反思。２０１１年８月前后，當凡客的品類擴張到9萬種產品種類(SKU)，凡客的２０１２年業績目標甚至被媒體解讀為１００億時，陳年感覺到公司失控了——“我曾對下屬說，希望凡客將來有1萬名員工，山呼海嘯，1萬人就是去看一下也很高興。”陳年若有所思地說。
　　
    去年8月份，陳年帶著高管們去大連連續開了幾天的內部會議，和高層們完成了凡客成立以來最深刻的反思---直指凡客創業初期的“尖刀”文化（強調個人意志和創新力）。熱愛研究黨史的陳年，專門帶了一本書和高管分享：《從大躍進到大饑荒》。
　　
    2、裁員。如果說２０１２年凡客陷入了資金鏈緊張的裁員風波之中，其實，去年此時，陳年已經下決心裁員了。陳年曾自稱這并不是一個“拍腦子”的決定，“其實我是一個特別保守的人，我要在旁邊看好久才會去強化一件事情”。
　　
    3、宣戰。３月，凡客規劃會上，陳年宣布2012年實現盈利的目標。
　　
    4、“兩刀”切向事業部制。從2011年7月開始，凡客開始嘗試事業部制，劃分5大事業部，五大事業部與營銷中心和生產中心全部獨立，幾大機構并行。但僅僅４個月后，陳年再次調整，將剛剛分出來的營銷中心放進各個事業部里，這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動，事業部向凡客的四大生產中心下訂單。
　　
    陳年為何如此激烈重組架構？在接受GQ采訪時，陳年自報家丑，“凡客膨脹了，高層變得心浮氣躁，基層變的驕橫腐敗”，而此時，凡客尚未來盈利，陳年唯有破舊除新，在獨立的事業部中孕育健康的凡客。
　　
    從那時起，陳年變了，他不再上癮似地重復“新用戶增長、銷售額、老用戶重復購買率”這三個數據。他開始關注毛利率、公司庫存等真實數據的運行。毛利率成為考核事業部最關鍵的指標，他甚至成立了由十幾人組成的數據中心，一個高級副總裁帶領。各個事業部的業務決策，都必須依靠數據來指導：銷售額和進貨額度的關系、產品與新用戶增長或老用戶二次購買之間的關系。
　　
    5、品牌化生存。如果說過去凡客依靠大肆投放占領了品牌制高點，2012年，陳年開始向供應鏈要利潤了。據搜狐科技的報道稱，凡客今年在供應鏈上重要的舉措是整合供應商數量，精選優化供應商的資源。從去年秋天開始，凡客已經開始整合供應商，并推進面、輔材料的指定和生產質檢分離等項目。今年凡客的供應商將從200家縮減到100多家。據虎嗅之前的報道，凡客甚至開始在孟加拉國制造襯衫，成本低30%左右。
　　
    另一方面，周轉率成為事業部負責人最重要的考核指標，陳年給鞋類事業部提出的周轉要求是90天，這包括了一個產品從進貨到達到90%售罄率之間的天數。