變形金剛嬗變出怎樣的商業模式

[中國童裝網]《變形金剛4：絕跡重生》今年暑期登陸中國各大影院，估計票房將超過4億美金，這簡直就是來中國文化市場搶錢。個中的運營之道，值得中國文化產業借鑒。

　　變形金剛是孩之寶公司的一個玩具品牌形象，孩之寶公司同時還擁有特種部隊、星球大戰、眼鏡蛇等品牌。孩之寶公司靠賣這些形象玩具來賺取利潤，并將這些版權授權給好萊塢電影制作公司，進行電影投資，票房利潤雙方約定分成。孩之寶的玩具隨著電影的上映熱播而大賣。電影幫助孩之寶公司實現了產品推廣。電影票房越好，孩之寶的玩具銷量越大。發展到后來，如果捕捉到跟玩具有關的好的電影形象，孩之寶公司就將其版權買過來制成玩具銷售。

　　將產品進一步衍生和拓寬，充分用好這一系列的共享資源，在同一種火爆的產品上嫁接產生的經濟價值好過重新創新；熱映的電影帶動后續衍生產品的熱銷，充分挖掘了這一品牌的價值，同時讓受眾快樂地消費了從電影世界轉換到現實中的可以觸摸、把玩的實實在在的產品。孩之寶公司可謂深諳此道。

　　拍攝變形金剛第一部時，孩之寶和迪士尼公司的利益相對獨立，一個是電影賣座，一個是玩具熱銷。拍第二部時，孩之寶公司向導演承諾，每賣出一件變形金剛玩具，導演就能獲得百分之八的提成。導演受此激勵，便玩命似的把第二部片子拍好，還要千方百計在電影里創造幾個好形象。這種商業模式解決了導演追求藝術風格和孩之寶公司追求經濟效益之間的矛盾，將利益相關者、價值鏈參與者的利益捆綁在一起，讓所有利益關聯方在價值取向上達成高度一致。除此之外，孩之寶公司還進一步開拓出彩色貼紙、服裝雜志、漫畫系列等產品，它們也隨著電影的熱映而大賣。

　　簡言之，孩之寶公司將產品推廣的營銷過程（拍電影）變成了一種高產值的過程，即：沒有產生銷售成本，將所有的商業過程都變成創造價值的過程，并且利益最大化；同一形象通過不同的表現形式反復賺錢。這就是商業上所說的“輪次收益”。

　　迪士尼公司商業模式與孩之寶公司正好相反，迪士尼的選擇是拍電影，自己不做玩具，塑造幾個形象，授權給各個玩具公司運作。當然，迪士尼的輪次收益主要是動畫片制作，主題公園（特色地產），衍生產品（如玩具等）和媒體網絡四大板塊。但他們都獲得巨大成功。無論是米老鼠、唐老鴨，還是特種部隊、變形金剛，都成了這種商業模式下的品牌，影響了幾代人的同時也賺取了幾代人的利潤。

　　中國是個人口大國，也是個文化消費大國，但在文化商業模式層面卻一直不能與世界級文化公司相抗衡。廣東原創動力出品的《喜洋洋和灰太狼》是比較成功運營的國內品牌，值得國內文化公司借鑒和學習，但該品牌還可以進一步深挖潛力和大手筆整合，比如將一些專業的事情交給專業的公司去運營——授權品牌運營，涉及到電影、電視、玩具、服裝、貼紙、書包、鞋帽等各種行業，甚至地產，需要不同行業內的專業公司去專業運作；與此同時，商談好利益分配。各個層面的專業操作將會令合作方相互輝映，最大限度地實現價值共贏。

　　任何一家企業的發展，都需要很多相關資源的聯動與助推，企業經營是離不開上下游價值鏈、產業鏈的整合和融通的。將合作各方的利益追求捆綁在一起，收益共享并且風險共擔，是非常有效的機制設計，這種戰略聯盟之下的商業運營模式極有生命力，它能大大拓展商業空間并提升文化品牌的價值。這一切，都可以在“變形金剛”嬗變出的商業模式中找到注腳。